ビジネスレベル戦略の種類

ビジネスレベルの戦略の種類について知る必要があるすべて。 戦略は、組織の主要なポリシー、目標とアクション、シーケンスを一貫した決定の線形に統合するパターンまたは計画です。

これは単純なものではなく、戦略には多くの意味があります。 次のように記述できます– i。 計画、または方向、ガイド、行動方針である同様のアイデアii。 組織の物事の基本的な方法についての視点、iii。 長期にわたる一貫した動作を提供するパターンとiv。 競技者を打ち負かすことを目的としたプレイまたは特定の「操作」。

戦略は「軍事」用語です。 1955年に著書「経営の実践」で戦略的決定の重要性を指摘したのはピーター・ドラッカーでした。 ここで、彼は戦略的決定を「ビジネス目標およびそれらに到達する手段に関するすべての決定」と定義しました。

ビジネス戦略は、企業またはビジネスユニットがサービスを提供する特定の業界または市場セグメント内で、企業またはビジネスユニットの製品またはサービスの競争力を高めることを目的としています。

この記事では、さまざまなタイプのビジネスレベル戦略について説明します。 -1.コストリーダーシップ2.ポーターのジェネリック戦略3.差別化戦略4.フォーカスおよびニッチ戦略5.戦術戦略。


ビジネスレベルの戦略のタイプ:コストリーダーシップ、ポーターのジェネリック、差別化、フォーカス、ニッチおよび戦術的戦略

ビジネスレベル戦略の種類–上位3種類:コストリーダーシップ、差別化、フォーカス、ニッチ戦略

戦略は、組織の主要なポリシー、目標とアクション、シーケンスを一貫した決定の線形に統合するパターンまたは計画です。 これは単純なものではなく、戦略には多くの意味があります。

次のように説明できます。

私。 計画、または方向、ガイド、行動方針である同様のアイデア。

ii。 組織の物事の基本的な方法に関する展望。

iii。 長期にわたって一貫した動作を提供するパターン。

iv。 競技者を打ち負かすことを目的としたプレイまたは特定の「操作」。

戦略は「軍事」用語です。 1955年に著書「経営の実践」で戦略的決定の重要性を指摘したのはピーター・ドラッカーでした。 ここで、彼は戦略的決定を「ビジネス目標およびそれらに到達する手段に関するすべての決定」と定義しました。

しかし、このコンセプトの重要性は、アルフレッドチャンドラーやマイケルポーターなどの先駆者が戦略的作業を開発したときに完全に実現しました。 それには、形式的および体系的な設計手法の使用が含まれていました。 それは長期計画に集中し、実施に関係していません。

多かれ少なかれ、人間の要素を無視します。 また、定量的な側面に基づいており、外部に焦点を当てています。 一方、後の作家は、戦略の人間的および質的な側面を強調しました。 彼らは「戦略」を進化論とみなしました。 組織プロセスの一部として「組織行動」を示しました。

タイプ#1.コストリーダーシップ:

コストリーダーシップとは、マーケットリーダーが製品またはサービスの価格を設定し、競合他社がその価格に合わせることを強いられていると感じる状況です。

コストリーダーシップは、おそらく3つの一般的な戦略の中で最も明確です。 その中で、企業は業界で低コストの生産者になることを目指しました。 同社は幅広い範囲を持ち、多くの業界セグメントにサービスを提供しており、関連業界でも事業を展開している可能性があります。会社の幅はコスト面で重要です。

コスト上の利点の源はさまざまであり、業界の構造に依存します。 それらには、規模の経済、専有技術、原材料への優先アクセス、およびその他の要因の追求が含まれる場合があります。 低コストの製品は、コスト優位性のすべてのソースを見つけて活用する必要があります。 低コストの生産者は通常、「標準」または「飾り気のない」製品を販売し、すべてのソースからのスケールまたは絶対的なコスト優位性の獲得にかなり重点を置いています。

企業がコストリーダーシップを達成および維持できる場合、業界平均以上の価格を指揮できるのであれば、その業界で平均以上のパフォーマンスを発揮します。 競合他社と同等またはそれ以下の価格で、コストリーダーの低コストのポジションはより高い収益につながります。

ただし、コストリーダーは差別化の基盤を無視することはできません。 その製品がバイヤーによって同等または許容されると認識されない場合、コストリーダーは、販売を獲得するために競合他社よりかなり下の価格を割引せざるを得ません。 これにより、有利なコストポジションのメリットが無効になる場合があります。

コストリーダーは、競争上の優位性のためにコストリーダーシップに依存しているにもかかわらず、競合他社と比較して差別化の基盤で同等または近接を達成し、平均以上のパフォーマンスを発揮する必要があります。 差別化の基盤におけるパリティにより、コストリーダーはそのコストの優位性を競合他社よりも高い利益に直接変換することができます。 差別化の近接性とは、許容可能な市場シェアを達成するために必要な価格割引がコストリーダーのコストアドバンテージを相殺しないため、コストリーダーが平均以上の収益を上げることを意味します。

通常、コストリーダーシップの戦略的ロジックでは、企業がコストリーダーであることが必要であり、このポジションを争う複数の企業の1つではありません。 多くの企業は、これを認識しないことで深刻な戦略的誤りを犯しています。 意欲的なコストリーダーが複数いる場合、市場シェアのすべてのポイントが重要とみなされるため、それらの間の競争は通常激しいです。

ある企業がコストリードを獲得し、他の企業が戦略を放棄するように「説得」しない限り、多くの石油化学産業の場合のように、収益性(および長期的な産業構造)の結果は悲惨なものになる可能性があります。 このように、コストのリーダーシップは、大きな技術的変化により企業がそのコストポジションを根本的に変更できない限り、特に先制に依存する戦略です。

急速に経験曲線を下ることによるコストリーダーシップへの投資は、企業の競争上の優位性を確立する一般的な方法です。 その成功は、一部、経験曲線の根底にある要因に依存します。 コストリーダーシップでは、任意の時点で発生するコストの低下と、時間の経過とともに発生する可能性のあるコストの低下の違いを知ることができます。

これは、企業の生産率、累積生産量、および単位コストの間の動的な相互関係が明示的に考慮される、改訂された経験概念を検討することにつながります。 さまざまなスケール学習関係の詳細な分析と、コストリーダーシップへの投資を通じて競争上の優位性を確立するための戦略的意味合いを提供します。 また、そのような投資は学習の存在下でのみ行われるべきであることを分析的に証明しています。

コストリーダーシップ戦略を追求する企業は、主に競合他社よりも経済コストを削減することにより、競争上の優位性を獲得しようとします。 一度達成されたこのポリシーは、高いマージンと上司の投資収益率を提供します。

この戦略で成功するために必要なスキルとリソースは、持続的な資本投資と資本へのアクセスです。 優れたプロセスエンジニアリングスキル。 労働力の適切な監督と動機付け; 製造を容易にするために設計された製品。 低コストの流通システム。

この戦略には厳しいコスト管理が必要です。 これは、頻繁かつ詳細な管理レポートを使用した完全な原価計算方法または活動ベースの原価計算を使用して行われることが多く、組織の構造は明確で責任が明確にレイアウトされる必要があります。 組織は、多くの場合、厳しい定量的目標の達成などに基づいてインセンティブを提供します。

コストリーダーであり続けるために、会社は規模の経済に影響を与える可能性のある要因を回避しようとします。 効率的なサイズ、労働者の動機付けの物理的な制限内で動作し、時には制限された地理的領域の市場とサプライヤーに焦点を合わせなければなりません。

低コストの生産者戦略は、買い手が大規模で交渉力が大きい場合に最適に機能します。 ライバルの売り手間の価格競争は支配的な競争力です。 業界の製品は、さまざまな売り手から容易に入手できる標準品です。 バイヤーにとって価値のある製品差別化を達成する方法は多くありません。 バイヤーは、あるセラーから別のセラーに変更する際の切り替え費用が低く、最良の価格で買い物をする傾向があります。

低コストのリーダーは、市場価格の下限を設定する最も強力な立場にあり、この戦略は競争力に対する魅力的な防御を提供します。 コストが低いため、競合他社が利益を競い合った後でも収益を上げることができるため、競合他社からの防御となります。 買い手は価格を下げるためだけに力を発揮できるため、強力な買い手から保護されており、これは次に効率的な競合他社でのみ可能です。

コストの削減はサプライヤに対する保護を提供します。これは、組織が投入コストの増加に対応する柔軟性が高いためです。 新規参入者は、必要な規模の経済のため、また、低コストを達成するために取られる活動がまれであり、模倣するのに費用がかかるため、参入障壁を克服するのが難しいと感じるでしょう。

最後に、業界の競合他社と比較して、代替品と競合する場合、組織は有利な立場に置かれます。

この戦略の使用には多くのリスクがあります。 これらのリスクは、急速に変化するビジネス環境に関連しています。 コストリーダーシップの最も深刻なリスクは、組織の過去の投資や学習を無効にする技術の変化です。 経営者が製品に必要な変更や市場の変化を確認または予測できないことは、重大なハンディキャップになることがあります。 業界の新規参入者による低コストの学習や、組織に競争上の優位性を提供する供給またはプロセスのコストの上昇がある場合、組織の優位性も中和されます。

タイプ#2.差別化:

2番目の一般的な戦略は差別化です。 差別化戦略では、企業はバイヤーによって広く評価されているいくつかの側面に沿って、業界で独自性を追求しています。 業界の多くのバイヤーが重要と考える1つ以上の属性を選択し、それらのニーズを満たすために独自に位置付けます。 独自性のためにプレミアム価格で報われます。

差別化の手段は、業界に到達するために特有のものです。 差別化は、製品自体、販売方法、マーケティング手法、およびその他のさまざまな要因に基づいて行うことができます。 たとえば、建設機械では、Caterpillar Tractorの差別化は、製品の耐久性、サービス、スペアパーツの可用性、および優れたディーラーネットワークに基づいています。 化粧品では、差別化は製品イメージと店舗内のカウンターの配置に基づいている傾向があります。

差別化を達成し、維持できる企業は、その価格プレミアムがユニークであることで発生する追加コストを上回る場合、その業界で平均以上のパフォーマンスを発揮します。 したがって、差別化要因は、差別化のコストよりも高い価格プレミアムにつながる差別化の方法を常に探さなければなりません。

差別化要因はそのコストポジションを無視できません。なぜなら、そのプレミアム価格は著しく劣ったコストポジションによって無効になるからです。 したがって、差別化要因は、差別化に影響を与えないすべての分野でコストを削減することにより、競合他社と比較してコスト平価または近接性を目指しています。

差別化戦略のロジックでは、企業は、競合他社とは異なる差別化する属性を選択する必要があります。 企業は真に何かユニークであるか、プレミアム価格を期待するならユニークであると認識されなければなりません。 ただし、コストのリーダーシップとは対照的に、バイヤーによって広く評価されている属性が多数ある場合、業界では複数の成功した差別化戦略が存在する可能性があります。

差別化戦略では、企業はバイヤーによって広く評価されているいくつかの側面に沿って、業界で独自性を追求しています。 業界の多くのバイヤーが重要と考える1つ以上の属性を選択し、それらのニーズを満たすために独自に位置付けます。 差別化により、バイヤーは競合他社のブランドよりも会社の製品/サービスを好むようになります。 このような戦略を追求する組織は、より高い収益/利益と経済パフォーマンスの向上を期待できます。

差別化する方法を見つける際の課題は、買い手にとって価値を生み出し、競合他社が簡単にコピーしたり一致させたりすることはありません。 企業がバイヤーのために価値を創造するためにできることは、差別化の潜在的な基盤となります。

成功した差別化は、5つの競争力に対する防衛線を作り出します。 それは、顧客のブランドロイヤルティとそれによる価格への感受性の低さから、競争相手に対する絶縁を提供します。 また、顧客ロイヤルティは、製品またはサービスの独自性を克服しなければならない新規参入者の意欲をそらすものでもあります。

バイヤーが差別化された製品やサービスを高く評価している場合、競合他社が同様のアプローチをとることはほとんどありません。 彼らがそうするなら、これは彼らのためにゆるい-ゆるい状況につながります。 戦略のリターンが高いほど、サプライヤの力に対処するマージンが高くなります。 比較可能な代替手段がないため、購入者の力は軽減されます。 最後に、顧客ロイヤルティを達成するために差別化した企業は、競合他社よりも代替品と競争するのに適しているはずです。

差別化による競争優位性は、差別化を達成するために取られる活動がまれであり、模倣するのに費用がかかる場合に持続可能です。 最も魅力的なタイプの差別化戦略は、迅速または安価な模倣の対象になりにくいものです。 差別化は、技術的優位性、品質、顧客へのより多くのサポートサービスの提供、および組織の中核能力に基づく場合、魅力的で長期的な競争力を生み出す可能性が最も高くなります。

差別化戦略は、製品/サービスを区別する多くの方法があり、これらの違いが購入者に価値があると認識されている場合、または購入者のニーズとアイテムの用途が多様な場合に最適です。 多くのライバルが同様のタイプの差別化アプローチに従っていない場合、戦略はより効果的です。 この戦略には、差別化のコストが高すぎる場合、またはバイヤーがより洗練され、差別化の必要性が低下した場合にリスクがあります。

タイプ#3.フォーカスおよびニッチ戦略:

3番目の一般的な戦略は焦点です。 この戦略は、業界内の狭い競争範囲の選択に基づいているため、他の戦略とはまったく異なります。 フォーカサーは、業界内のセグメントグループのセグメントを選択し、他のセグメントを除外してサービスを提供するための戦略を調整します。 標的セグメントに対してこの戦略を最適化することにより、フォーカサーは全体的に競争上の優位性を有していない場合でも、標的セグメントにおいて競争上の優位性を達成しようとします。

フォーカス戦略には2つのバリアントがあります。コスト重視、企業はターゲットセグメントでコスト優位性を追求する一方で、差別化重視で、企業はターゲットセグメントで差別化を追求します。 フォーカス戦略の両方のバリエーションは、フォーカサーのターゲットセグメントと業界の他のセグメントの違いに基づいています。 ターゲットセグメントには、通常とは異なるニーズを持つバイヤーがいる必要があります。そうでない場合、ターゲットセグメントに最適な生産および配送システムは他の業界セグメントのものとは異なる必要があります。

コスト重視は一部のセグメントのコスト行動の違いを活用し、差別化重視は特定のセグメントのバイヤーの特別なニーズを活用します。 このような違いは、他のサービスと同時にサービスを提供する広くターゲットを絞った競合他社によって、そのサービスが十分に提供されていないことを意味します。

このように、フォーカサーは、セグメントのみに専念することにより、競争上の優位性を達成できます。 ターゲットの幅は明らかに程度の問題ですが、焦点の本質は、業界のバランスとの狭いターゲットの違いの活用です。 焦点を絞る、および/またはそれ自体では、平均以上のパフォーマンスには不十分です。

フォーカサーは、広くターゲットを絞った競合他社によるいずれかの方向の準最適化を活用します。 競合他社は、特定のセグメントのニーズに応えることができず、差別化に焦点を合わせる可能性が広がります。 広くターゲットを絞った競合他社は、セグメントのニーズを満たす上でパフォーマンスを超えている可能性があります。つまり、サービス提供に必要以上のコストを負担しています。 そのようなセグメントのニーズを満たすだけで、コスト重視の機会が存在する可能性があります。

焦点の一般的な戦略は、業界内の狭い競争範囲の選択にかかっています。 フォーカサーは、業界内のセグメントまたはセグメントのグループを選択するか、グループまたは地理的市場を購入して、他のセグメントを除外してサービスを提供する戦略を調整します。 この組織の注目は、ターゲット市場ニッチのバイヤーに競合他社よりも良い仕事をする目的で、市場全体の狭い部分に集中しました。 組織の各機能ポリシーは、この心で構築されます。

この戦略には、コスト重視と差別化重視の2つの側面があります。 コスト重視では、企業はターゲット市場でコスト優位性を追求します。 目的は、市場にサービスを提供する際に競合他社よりも低いコストを達成することです。 これは、コストプロデューサー戦略がターゲット市場のみに焦点を当てた方法です。 これには、組織が、他の市場と比較して満たすのに費用がかからないニーズ/選好を持つバイヤーセグメントを識別することが必要です。 差別化の焦点は、ニッチなバイヤーに他の競合他社とは異なる何かを提供します。 同社は、ターゲット市場での製品差別化を模索しています。

フォーカス戦略の両方のバリエーションは、フォーカサーのターゲット市場と業界の他の市場の違いに基づいています。 対象市場には、通常とは異なるニーズを持つバイヤーがいる必要があります。そうでない場合は、対象市場に最適な生産および配送システムが他の業界セグメントのものと異なる必要があります。 コスト重視は、一部の市場でのコスト行動の違いを利用します。 差別化の焦点は、特定の市場でのバイヤーの特別なニーズを排除します。 フォーカサーは持続可能な競争優位性を獲得するために両方を行うことができますが、これは困難です。

組織がバイヤーに特有の好み、特別な要件、または固有のニーズがある市場ニッチを選択でき、ターゲットバイヤーセグメントのニーズに応える独自の能力を開発できる場合、フォーカス戦略は成功します。 フォーカス戦略は、低コストまたは市場全体の観点からの差別化を達成していませんが、狭い目標でこれを達成しています。

ただし、市場セグメントは収益性を確保するのに十分な大きさでなければならず、成長の可能性があります。 組織は、一意の製品属性を必要とする製品ラインのバイヤーグループまたはセグメントを識別する必要があります。 または、そのようなサービスを提供できる地理的地域を特定する必要があります。

フォーカシング組織は、市場に効果的にサービスを提供するスキルとリソースを開発します。 彼らは、彼らが築き上げた顧客の好意と市場のバイヤーにサービスを提供する優れた能力を介して、挑戦者から身を守ります。

フォーカス戦略の競争力は、業界が利益を上げるのに十分な大きさであるが、大きな競合他社にとって二次的な関心を引くには十分に小さく、他のライバルがセグメントに集中していない急成長セグメントを持っている場合に最大です セグメントのバイヤーは専門的な専門知識またはカスタマイズされた製品属性を必要とするため、彼らの立場は強化されます。

ターゲット市場のニッチにサービスを提供するフォーカサーの専門能力は、競争力に対する防御を構築します。 その焦点は、いずれかの組織が戦略的ターゲットとして低コストのオプション、高い差別化、またはその両方を持っていることを意味します。 コストリーダーシップと差別化のために以前にレイアウトされたロジックもここに適用できます。


ビジネスレベル戦略のタイプ– 3つの主なタイプ:コストリーダーシップ、差別化、フォーカス戦略

1.コストリーダーシップ戦略:

企業は、競合他社よりも低い単価で商品やサービスを生産、提供できる場合にのみ、コストリーダーシップ(低コスト)の地位を獲得できます。 ここで、低コストは絶対的な最低コストを意味するものではなく、ライバルよりも低いことを心に留めておく必要があります。

この戦略を採用する過程で、管理者はバイヤーのポイントから不可欠な機能とサービスを除外すべきではありません。 管理者は、ある産業構造から別の産業構造まで異なるコスト優位性の源泉を特定する必要があります。 バリューチェーンアクティビティを実行する際にコスト上の利点を達成するには、9つの主要な方法があります。

彼らです:

私。 規模の経済–このメリットは、組織が大量の広告、R&Dなどのコストを分散するより大きなボリュームを達成したときに発生します。

ii。 学習曲線の効果-学習曲線の利点は、工場のレイアウト、製品設計、新技術の習得などの活動における企業スタッフの経験から生じます。 「実践は人間を完璧にする」ということわざを覚えておいたほうがよいでしょう。

iii。 主要なリソース投入のコスト–製品を製造するための主要なリソース投入は原材料であり、2番目は労働です。 管理者は、適切な品質の原材料を適正な価格でプールし、労働力(特に組合されていない)を使用して、生産性を高め、単位生産コストを削減しようとします。

iv。 社内の他のアクティビティとコストをリンクする–通常、1つのアクティビティのコストは、実行される他のアクティビティの影響を受けます。 活動間および活動間の協力によりコストを削減できます。 たとえば、サプライヤの活動は会社の在庫コストで好まれ、配達時間と在庫の注文と運送コストを削減できます。

v。他のビジネスユニットとのリソースの共有–注文の受け渡し、顧客への請求、倉庫、流通チャネル、マーケティング担当者、技術サポートなどのリソースを共有できるため、使用するリソースの単位コストを削減できます。

vi。 アウトソーシング-特定のアクティビティや機能を実行するために外部の専門家をアウトソーシングまたは雇用すると、コストを削減できます。 部外者は、特定のスキルを備えたいくつかの選択された活動を実行し、会社が組織内で実行できるよりも安価です。

vii。 First Mover Advantage –通常、最初に移動する企業は、大量の商品を販売し、ブランド名を確立することができ、これによりコストの削減につながります。

viii。 設備稼働率の向上-固定資産の稼働率が高くなると、ユニットあたりの固定コストが下がります。

ix。 管理上の決定の確認–顧客サービスの最小化、リストラなどの戦略的な決定を行うことにより、企業のコストを削減できます。

2.差別化戦略:

差別化戦略では、企業は、業界全体で顧客からユニークで価値があると認識されている製品またはサービスを作成しようとします。 分化にはさまざまな形があります。

私。 複数の機能(Microsoft Windows Vista)

ii。 優れたサービス(FedEx)

iii。 予備部品の入手可能性(キャタピラー土工機器)

iv。 エンジニアリングの設計と性能(メルセデス、BMW)

v。製品の信頼性(Johnson&Johnsonベビー用品)

vi。 ワンストップショッピング(Amazon.com)

vii。 技術的リーダーシップ(3Mの接着およびコーティング製品)

viii。 レーダーネットワーク(Lexus Automobiles)

ix。 イノベーション(ノキア携帯電話)

これらのうち、差別化を達成するための好ましい選択肢はどれですか? 答えは明らかです。 コースは安価で、ライバルがコピーするのは困難です。

3.フォーカス戦略:

組織がコストリーダーシップも差別化戦略も提供できない場合は、フォーカス戦略の方が適している可能性があります。 フォーカス戦略は、ニッチ戦略としても知られています。 この戦略を採用する企業は、セグメントを選択し、それらに役立つ戦略を調整します。 セグメントは、地理的な一意性または特別な製品属性によって定義できます。 たとえば、Google(インターネット検索エンジンソフトウェアの専門家)、eBay(オンラインオークション)。 この戦略では、企業はその努力とリソースを市場の狭い定義されたセグメントに集中します。

したがって、競争上の優位性は会社の目標でのみ達成できます。 フォーカス戦略の本質は、業界の他の部分とは異なる特定の市場セグメントの活用です。


ビジネスレベルの戦略のタイプ–上位5つのタイプ:ポーターのジェネリック、コストリーダーシップ、差別化、フォーカス、および戦術戦略

タイプ#1.ポーターの一般的な戦略

ポーターの一般的な戦略フレームワークは、戦略的管理に関する文献の開発に大きく貢献しています。 一般的な戦略は、1980年と1985年にハーバードビジネススクールのマイケルポーター教授によって2冊の本で初めて発表されました。

ポーターは、企業が直面する最も基本的な選択のいくつかは、基本的に企業がサービスを提供する市場の範囲であり、企業が選択された市場で競争する方法であると示唆しました。 競争戦略は、企業が業界で最も有利な地位を獲得できる方法に焦点を当てています。

企業の利益は、基本的に収益と費用の差です。 したがって、競争に対して最低コストまたは最高価格を達成することにより、高い収益性を達成できます。 ポーターは、「コストリーダーシップ」と「差別化」という用語を使用しました。後者は、企業が価格プレミアムを獲得できる方法です。

汎用戦略は、インセンティブシステムの設計、制御手順、運用、およびサプライヤーとバイヤーとのやり取り、およびその他の製品決定を行う際のビジネスユニットの方向性を提供します。 これらの3つの一般的な戦略は、戦略的範囲と戦略的強さの2つの次元に沿って定義されます。

戦略的範囲は需要側のディメンションであり、ターゲットとする市場の規模と構成に注目します。 戦略的強さは供給側の側面であり、会社の強さまたはコアコンピテンシーに注目します。 特に、彼は、製品の差別化と製品のコスト効率または製品コストのリーダーシップという、最も重要だと感じた2つの側面を特定しました。

タイプ# 2.コストリーダーシップ戦略

この戦略には、コスト重視または価格重視の顧客にアピールすることにより、企業が市場シェアを獲得することが含まれます。 これは、ターゲット市場セグメントで最低価格、または最低価格対価値比(顧客が受け取るものと比較した価格)を持つことで達成されます。 収益性と高い投資収益率を実現しながら、最低価格を提供することに成功するには、企業は競合他社よりも低いコストで事業を展開できなければなりません。 これを達成するには、主に3つの方法があります。

最初のアプローチは、高い資産回転率を達成することです。 サービス業界では、これは、たとえば、非常に迅速にテーブルを好転させるレストラン、または非常に高速でフライトを好転させる航空会社を意味する場合があります。 製造業では、大量の生産物を生産する必要があります。 製品は、製造を簡素化するように設計できます。 大規模な顧客に販売努力を集中させることと相まって、大きな市場シェアは、コスト削減に貢献する可能性があります。 最先端の設備への多額の投資も、長期的なコスト削減につながる可能性があります。

これらのアプローチは、固定コストが製品またはサービスのより多くのユニットに分散されることを意味し、結果としてユニットコストが低下します。つまり、企業は規模の経済と経験曲線効果を活用したいと考えています。 工業企業にとって、大量生産は戦略であり、それ自体が目的でもあります。

より高いレベルの生産には、高い市場シェアが必要であり、その結果、企業の低コストと価格に対応するために必要な規模を達成できない可能性のある潜在的な競合他社への参入障壁が生まれます。 この戦略をうまく使用している企業は、その構造に高度に集中する傾向があります。 彼らは、定量的基準と目標達成に向けたパフォーマンスの測定に重点を置いています。

2番目の側面は、直接および間接の低い運用コストを達成することです。 これは、標準化された製品を大量に提供し、基本的な飾り気のない製品を提供し、サービスのカスタマイズとパーソナライズを制限することにより達成されます。 より少ないコンポーネントを使用し、標準コンポーネントを使用し、生産されるモデルの数を制限することで生産コストを低く抑え、大規模な生産を保証します。

低賃金を支払う、低賃料地域に施設を配置する、コスト重視の文化を確立するなどして、オーバーヘッドを低く抑えます。この戦略を維持するには、ビジネスのあらゆる面でコスト削減を継続的に検索する必要があります。

これには、アウトソーシング、生産コストの管理、資産容量の使用率の増加、および流通、研究開発、広告などのその他のコストの最小化が含まれます。 関連する配布戦略は、可能な限り最も広範な配布を取得することです。 プロモーション戦略には、多くの場合、低コストの製品機能から美徳を引き出すことが含まれます。

3番目の側面は、低コストを確保するためのサプライ/調達チェーンの管理です。 これは、大量購入を享受するための一括購入、価格でのサプライヤーの絞り込み、契約に対する競争入札の実施、ベンダーと連携して在庫を低く抑える、ジャストインタイム購入やベンダー管理在庫などの方法を使用することで実現できます。

ウォルマートは、サプライヤを絞って商品の低価格を確保することで有名です。 デルコンピュータは当初、在庫を低く抑え、注文時にコンピュータを構築するだけで市場シェアを獲得しました。 他の調達の利点は、原材料への優先的なアクセス、または後方統合から得られる可能性があります。

一部の作家は、コストリーダーシップ戦略は、規模の経済と大量生産を享受する機会のある大企業でのみ実行可能であると仮定しています。 ただし、これは戦略の限られた産業的見解を取ります。 低コストにつながる利点を享受している場合、中小企業もコストリーダーになる可能性があります。

たとえば、低価格の場所にある地元のレストランは、限られたメニュー、迅速なテーブル回転率を提供し、最低賃金でスタッフを雇用している場合、価格に敏感な顧客を引き付けることができます。 製品やプロセスの革新により、新興企業や中小企業は、既存企業のコストと価格が高くなりすぎた安価な製品やサービスを提供できるようになります。

一例は、大手航空会社より飛行機の数が少ないにもかかわらず、大規模な既存の航空会社よりもはるかに安い価格で安価で飾り気のないサービスを提供することで市場シェアの成長を達成できた低コストの低価格航空会社の成功です。

業界で最も低コストの生産者になろうとする企業は、一般に、コストリーダーシップ戦略に従う企業と呼ばれます。 競合製品が本質的に差別化されておらず、標準的な市場価格で販売されている場合、コストが最も低い会社は最大の利益を獲得します。

この戦略に従う企業は、バリューチェーンのすべての活動においてコスト削減に重点を置いています。 企業はコストリーダーである可能性がありますが、それは必ずしも企業の製品が低価格であることを意味するわけではないことに注意することが重要です。

In certain instances, the company can for instance charge an average price while following the low cost leadership strategy and reinvest the extra profits into the business. Examples of companies following a cost leadership strategy include Ryan Air, and EasyJet, in airlines, and Tesco, in superstores.

This strategy requires firms to develop policies aimed at becoming and remaining the lowest cost producer and/or distributor in the industry. Note here that the focus is on cost leadership, not price leadership.

This may at first appear to be only a semantic difference, but consider how this fine-grained definition places emphases on controlling costs while giving firms alternatives when it comes to pricing (thus ultimately influencing total revenues). A firm with a cost advantage may price at or near competitors prices, but with a lower cost of production and sales, more of the price contributes to the firm's gross profit margin.

A second alternative is to price lower than competitors and accept slimmer gross profit margins, with the goal of gaining market share and thus increasing sales volume to offset the decrease in gross margin.

Such strategies concentrate on construction of efficient-scale facilities, tight cost and overhead control, avoidance of marginal customer accounts that cost more to maintain than they offer in profits, minimization of operating expenses, reduction of input costs, tight control of labour costs, and lower distribution costs.

The low-cost leader gains competitive advantage by getting its costs of production or distribution lower than the costs of the other firms in its relevant market. This strategy is especially important for firms selling unbranded products viewed as commodities, such as steel.

Cost leadership provides firms above-average returns even with strong competitive pressures. Lower costs allow the firm to earn profits even after competitors have reduced their profit margin to zero. Low-cost production further limits pressures from customers to lower price, as the customers are unable to purchase cheaper product from a competitor.

The risk of following the cost leadership strategy is that the company's focus on reducing costs, even sometimes at the expense of other vital factors, may become so dominant that the company loses vision of why it embarked on one such strategy in the first place. A cost leadership strategy may have the disadvantage of lower customer loyalty, as price-sensitive customers will switch once a lower-priced substitute is available.

A reputation as a cost leader may also result in a reputation for low quality, which may make it difficult for a firm to rebrand itself or its products if it chooses to shift to a differentiation strategy in future.

The greatest risk of pursuing a cost strategy is that it is fairly easy for direct competitors to follow suit as the ways outlined above to achieve cost reduction are not unique and are readily available given the same level of investment in driving down costs. One way to stay ahead of the competition in a relatively levelled playing field is to introduce continuous optimization of the production and value chain by introducing lean manufacturing techniques like Six-Sigma or Kaizen.

Type # 3. Differentiation Strategies :

When a company differentiates its products, it is often able to charge a premium price for its products or services in the market. Some general examples of differentiation include better service levels to customers, better product performance, etc., in comparison with the existing competitors.

Porter has argued that for a company employing a differentiation strategy, there would be extra costs that the company would have to incur. Such extra costs may include high advertising spending to promote a differentiated brand image for the product, which in fact can be considered a cost and an investment. McDonalds, for example, is differentiated by its very brand name and brand images of Big Mac and Ronald McDonald.

Differentiation has many advantages for the firm which makes use of the strategy. Some problematic areas include the difficulty on part of the firm to estimate if the extra costs entailed in differentiation can actually be recovered from the customer through premium pricing. Moreover, successful differentiation strategy of a firm may attract competitors to enter the company's market segment and copy the differentiated product.

Differentiation strategies require a firm to create something about its product that is perceived as unique within its market. Whether the features are real, or just in the mind of the customer, customers must perceive the product as having desirable features not commonly found in competing products.

The customers also must be relatively price-insensitive. Adding product features means that the production or distribution costs of a differentiated product will be somewhat higher than the price of a generic, non-differentiated product. Customers must be willing to pay more than the marginal cost of adding the differentiating feature if a differentiation strategy is to succeed.

Differentiation may be attained through many features that make the product or service appear unique. Possible strategies for achieving differentiation may include warranty (Sears tools have lifetime guarantee against breakage), brand image (Coach Handbags, Tommy Hilfiger sportswear), technology (Hewlett-Packard laser printers), features (Jenn-Air ranges, Whirlpool appliances), service (Makita hand tools), and dealer network (Caterpillar construction equipment), among other dimensions.

Differentiation does not allow a firm to ignore costs; it makes a firm's products less susceptible to cost pressures from competitors because customers see the product as unique and are willing to pay extra to have the product with the desirable features. Differentiation often forces a firm to accept higher costs in order to make a product or service appear unique. The uniqueness can be achieved through real product features or advertising that causes the customer to perceive that the product is unique.

Whether the difference is achieved through adding more vegetables to the soup or effective advertising, costs for the differentiated product will be higher than for non-differentiated products. Thus, firms must remain sensitive to cost differences. They must carefully monitor the incremental costs of differentiating their product and make certain the difference is reflected in the price.

Type # 4. Focus Strategy :

Porter initially presented focus as one of the three generic strategies, but later identified focus as a moderator of the two strategies. Companies employ this strategy by focusing on the areas in a market where there is the least amount of competition. Organisations can make use of the focus strategy by focusing on a specific niche in the market and offering specialised products for that niche.

This is why the focus strategy is also sometimes referred to as the niche strategy. Therefore, competitive advantage can be achieved only in the company's target segments by employing the focus strategy. The company can make use of the cost leadership or differentiation approach with regard to the focus strategy. In that, a company using the cost focus approach would aim for a cost advantage in its target segment only. If a company is using the differentiation focus approach, it would aim for differentiation in its target segment only, and not the overall market.

This strategy provides the company the possibility to charge a premium price for superior quality (differentiation focus) or by offering a low price product to a small and specialised group of buyers (cost focus). Ferrari and Rolls-Royce are classic examples of niche players in the automobile industry.

Both these companies have a niche of premium products available at a premium price. Moreover, they have a small percentage of the worldwide market, which is a trait characteristic of niche players. The downside of the focus strategy, however, is that the niche characteristically is small and may not be significant or large enough to justify a company's attention.

The focus on costs can be difficult in industries where economies of scale play an important role. There is the evident danger that the niche may disappear over time, as the business environment and customer preferences change over time.

Focus, the third generic strategy, involves concentrating on a particular customer, product line, geographical area, channel of distribution, stage in the production process, or market niche. The underlying premise of the focus strategy is that the firm is better able to serve its limited segment than competitors serving a broader range of customers.

Firms using a focus strategy simply apply a cost-leader or differentiation strategy to a segment of the larger market. Firms may thus be able to differentiate themselves based on meeting customer needs through differentiation or through low costs and competitive pricing for specialty goods.

A focus strategy is often appropriate for small, aggressive businesses that do not have the ability or resources to engage in a nationwide marketing effort. Such a strategy may also be appropriate if the target market is too small to support a large-scale operation. Many firms start small and expand into a national organisations.

Wal-Mart started in small towns in the South and Midwest. As the firm gained in market knowledge and acceptance, it was able to expand throughout the South, then nationally, and now internationally. The company started with a focused cost-leader strategy in its limited market and was able to expand beyond its initial market segment.

Firms utilizing the focus strategy may also be better able to tailor advertising and promotional efforts to a particular market niche. Many automobile dealers advertise that they are the largest-volume dealer for a specific geographic area.

Other dealers advertise that they have the highest customer-satisfaction scores or the most awards for their service department of any dealer within their defined market. Similarly, firms may be able to design products specifically for a customer. Customization may range from individually designing a product for a customer to allowing the customer input into the finished product.

Tailor-made clothing and custom-built houses include the customer in all aspects of production from product design to final acceptance. Key decisions are made with customer input. Providing such individualized attention to customers may not be feasible for firms with an industry-wide orientation.

Type # 5. Tactical Strategies :

Business tactics are specific moves, manoeuvres and actions taken in isolation or in a series by the managers in order to move from one milepost to another in the pursuit of operationalizing strategy. Tactics are short-term, linear, and single, with localized focus and having fairly limited impact on business performance. Tactics are by nature short- term affairs that function in consonance with all-inclusive strategic policy, but tweak it each time a business faces an issue or snag.

Tactics are ploys, patterns or manoeuvres the companies develop and implement to drive and support the strategy, and to get you closer to your objective. In business, tactics are manoeuvres and techniques that help the company to reach target market and acquire customers. It can also be stop customers from going to competitors. In business, getting a customer can be likened to scoring points against the opposition in a sporting contest. The more points you score, the better it is for you. The way in which you score points is through your tactics.

Specifically, business tactics include product, marketing, promotional, branding, channel/ distribution and pricing initiatives and campaigns you create and then execute in the market place. These initiatives are the specific plays or moves you develop and execute to help you build brand awareness, and convert that brand awareness into customers.

In business there is one function that drives the maximum numbers of tactics and that function is marketing. Put another way, your marketing function – and everyone involved in it – is the business equivalent of a championship-winning sports team or a Navy Seals unit.

The marketing function drives success in the business. And the purpose of every other function in business – administration, operations, accounting etc. – is to support the marketing function. Peter Drucker put it more definitively when he stated that- “Because it is its purpose to create a customer, any business enterprise has two – and only these two – basic functions: marketing and innovation. They are the entrepreneurial functions.”


 

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