管理における制御のツールとテクニック

管理者が使用する制御のテクニックについて知る必要があるすべて。 制御には規制効果があります。 マネージャーが効果的に管理するのに役立つ多くの手法(またはツール)があります。

管理者にとって、管理の領域と管理のツールとテクニックを知ることは重要です。 制御技術を適切に使用することにより、組織は高度に変化する経済世界で生き残ることができます。

制御のテクニックは、次のヘッドの下で研究することができます:

I.会計:-i。 損益分岐点分析ii。 標準原価計算iii。 ABC Costing iv。 予算管理v。在庫管理vi。 責任会計

II。 監査による制御:-i。 経営監査ii。 外部監査iii。 内部監査

III。 品質管理:-i。 検査ii。 統計的品質管理(SQC)iii。 総合品質管理(TQM)iv。 シックスシグマv。品質サークル(QC)vi。 ベンチマークvii。 経済的付加価値(EVA)viii。 国際品質基準

IV。 ネットワークを介した制御:-i。 プログラム評価とレビュー手法(PERT)ii。 クリティカルパスメソッド(CPM)

V.管理情報システム(MIS)

VI。 全体的な制御システム:-i。 財務諸表を通じた管理ii。 投資収益率(ROI)iii。 損益計算書iv。 バランスシートv。比率分析vi。 個人観察

さらに、その他の制御手法は次のとおりです。

1.統計管理レポート2.個人観察3.コスト会計とコスト管理4.損益分岐点分析5.特別管理レポート6.管理監査7.標準原価計算8.投資収益率9.内部監査10.責任会計

11.管理統計12.パフォーマンス評価とレビュー手法(PERT)13.クリティカルパスメソッド(CPM)14.ガントマイルストーンチャート15.生産管理16.管理情報システム17.外部監査管理18.ゼロベース予算編成19.スタンディング注文20.予算管理。


管理者が使用する管理のツールと手法:会計、品質管理、全体管理システム、その他

制御の手法-管理制御手法の性質と使用

組織のさまざまな逸脱を管理するために、管理者はさまざまな方法を使用します。 簡単に調べてみましょう。

管理制御手法の性質と使用法については、以下で説明します。

テクニック#1.統計管理レポート:

これらのタイプのレポートは、大規模な組織で作成および使用されます。 レポートは定量的に作成されます。 次に、標準からの変動を簡単に測定します。 このようにして、管理は管理者によって実行されます。 販売量の定期的なレポートは、統計管理レポートの例です。

テクニック# 2.個人観察:

この手法を使用して、マネージャーは個人的に職場での操作を観察します。 マネージャーは、必要に応じて操作を修正します。 これは最も古い制御方法です。 従業員は、より良いパフォーマンスを得るために慎重に作業します。 その理由は、彼らが監督者によって個人的に観察されるからです。

個人的な観察は時間のかかる技術であり、監督者は個人的な観察をする余裕がありません。 個人的な観察技術は、正直で有能な従業員に嫌われています。 オブザーバーはパフォーマンス評価に偏っている場合があります。

テクニック# 3.原価計算と原価管理:

ビジネスの利益は、ビジネスを運営するために発生するコストに依存します。 運用または生産のコストを削減することで利益が最大化されるため、ビジネス上の懸念は原価計算とコスト管理を非常に重要にしています。 管理は、製品とサービスのコストを決定するために多くのシステムを使用します。 原価計算の手順と方法は、産業の性質に応じて産業ごとに異なります。 効果的なコスト管理とコスト削減に使用されます。

テクニック# 4.ブレークイーブン分析:

「コストボリューム利益分析」と呼ばれることもあります。 生産コスト、生産量、販売量、利益の関係を分析します。 ここで、総費用は、固定費と変動費の2つに分けられます。 生産量の変化に応じて固定費が変わることはありません。 変動費は生産量によって異なります。 この分析は、生産量または販売量、および収益に等しい総コストの決定に役立ちます。

総コストに対する収益の超過は、利益と呼ばれます。 売上が総コストと等しくなるポイントは、「Break Even Point」(BEP)として知られています。 言い換えれば、損益分岐点は、損益がない点です。

損益分岐点は、次の式を使用して計算されます。

損益分岐点分析は、いくつかの方法で経営管理に役立ちます。

テクニック# 5.特別管理レポート:

このレポートには統計データが含まれる場合と含まれない場合があります。 この手法を使用すると、特定の目的のために指定された時間に特定の操作が調査されます。 これは、管理の要件に従って行われますが、定期的には行われません。 規格からの逸脱にはさらに注意が払われ、是正措置が取られます。 損傷の苦情を処理することは、このタイプの制御手法の例です。

テクニック# 6.管理監査:

管理監査は独立したプロセスです。 計画、編成、人員配置、指示、管理、可能な改善の提案などの管理機能のパフォーマンスの非効率性を指摘することを目的としています。 管理者が効果的に運用を処理するのに役立ちます。 経営監査は強制的な監査ではなく、法律によって強制されるものでもありません。

テクニック# 7.標準原価計算:

標準原価計算は、原価を管理するために使用されます。

標準原価計算に含まれるステップは次のとおりです。

私。 材料、労働、間接費などのさまざまなコンポーネントのコスト基準の決定。

ii。 実際のパフォーマンスの測定。

iii。 バリエーションを見つけるための実際のコストと標準コストの比較。

iv。 変動の原因を見つける。

v。将来の変動を回避するための対策を講じる。

テクニック# 8.投資収益率:

投資収益率は、使用資本に対する収益とも呼ばれます。 この手法を使用して、経営陣は収益率を特定します。 会社が稼ぐ利益の額は、会社の収益率とは異なります。

コストと収益の違いは利益です。 収益率は、会社の収益力です。 投資利益率は、純利益を事業組織で使用される総投資または資本で割ることによって計算されます。

テクニック# 9.内部監査:

内部監査報告書は定期的に、通常は数か月ごとに作成されます。 業務のすべての領域を網羅しています。 このレポートは経営陣に送信されます。 管理者は、レポートに基づいてパフォーマンスを制御する手順を実行します。 内部監査報告書は、予想からの逸脱の程度を強調しています。 目標をタイムリーに達成することは非常に便利です。

テクニック# 10.責任会計:

さまざまな人々のパフォーマンスは、彼らが所定の目標をどの程度達成したかを評価することによって判断されます。 目標は、セクションごと、部門ごと、部門ごとにフレーム化され、同様に評価されます。 コストは、製品ごとではなく部門ごとに割り当てられます。 各部門、セクション、または部門は、責任あるセンターとして固定されています。 個人は、特定の部門、部門、または部門の業務領域に責任を負います。

テクニック# 11.管理統計:

管理統計手法を使用して、マネージャーは変更の原因を知るために過去の結果と現在の結果を比較します。 これらは、将来の計画および意思決定において経営陣にとって非常に役立ちます。 Kenit O. Hausonによると、「管理統計は、組織の活動の計画と管理において経営幹部に役立つデータと方法を扱います。」

テクニック# 12.パフォーマンス評価とレビューテクニック(PERT):

この手法は、1回または数回発生する問題を解決するために使用されます。 継続的に発生する問題への取り組みには役立ちません。 PERTは、ブーズ、アレン、ハミルトンによって開発されました。 彼らは、米国海軍の後援の下、ポラリス潜水艦プロジェクトでこの手法を使用しました。 PERTテクニックは、建設プロジェクト、書籍の出版などに非常に役立ちます。

テクニック# 13.クリティカルパスメソッド(CPM):

この手法もPERTの原則に従います。 この手法は、期間ではなくコストに重点を置いています。 CPMは、すべてのアクティビティの継続時間が一定であると想定しています。 アクティビティごとに時間の見積もりが行われます。 CPM手法は、DU de Nemours Companyの従業員グループによって開発されました。

テクニック# 14.ガントマイルストーンチャート:

この手法は古く、現在は使用されていません。 その理由は、この手法では製品の品​​質ではなく、生産計画のみを重視しているためです。 この技術は、ヘンリーI.ガントによって提唱されました。

テクニック# 15.生産管理:

生産管理技術は、組織を円滑に機能させるために必要です。 生産管理には、生産の計画、原材料の在庫レベルの決定、完成品、プロセスの選択、生産ツールの選択などが含まれます。

Spreigelによると、「生産管理とは、作業の前に計画を立て、個々の品目、部品またはアセンブリの正確なルートを確立し、重要な品目、アセンブリ、および完成品ごとに設定、開始および終了の日付を決め、必要なものをリリースするプロセスです企業の円滑な機能を実現するために必要なフォローアップを開始するだけでなく、注文します。」

テクニック# 16.管理情報システム:

関連情報が収集され、意思決定の責任を負うすべての人に転送されます。 すべてのレベルの人に組織の成長について通知する通信システムが開発されています。 逸脱が見つかった場合は、責任者が是正または管理措置を講じます。

管理情報システムは、最適な決定を下すために適切な情報が必要であることを強調しています。 したがって、管理情報システムは、適切な情報を適切なタイミングで適切な形式で提供することにより、経営上の意思決定における管理を支援します。

テクニック# 17.外部監査制御:

外部監査は、法定管理の範囲内にあるすべての株式会社に対する必須事項です。 したがって、それは法定監査管理とも呼ばれます。 このタイプの監査は、会社の株主と債権者の利益を保護します。

外部監査人は、すべての会計帳簿が法律の要件に従って保管されていることを証明し、監査の目的に必要なすべての情報を提供し、貸借対照表は真実かつ公正な見解を提示します。 外部監査は、資格のある監査人によって実施されます。 そのようなタイプの監査人の資格は中央政府によって固定されています。

テクニック# 18.ゼロベースの予算編成:

これは新しい手法であり、短期間で一般的になりました。 これは、予算編成に対する新しいアプローチです。 ゼロベースの予算は、前年の数値を考慮せずに作成されます。 この手法では、すべての組織活動を再計算して、それを排除、削減、または増加させる必要があることを確認する必要があります。 つまり、資金は現在の要件で見積もられます。 それは、進行中のプロジェクトを完了するのに必要な量を見つけることを意味します。

テクニック# 19.スタンディングオーダー:

永続的な順序には、規則と規制、規律、手順などが含まれます。 規則および規制は、管理の要件に従って構成されています。 たとえば、書面による事前の許可を得ることなく、出勤前に出勤する従業員はいません。

テクニック# 20。予算管理:

予算の準備も、管理に続く管理手法の1つです。


制御のテクニック–会計、監査による制御、品質管理、ネットワークによる制御、管理情報システムおよび全体的な制御システム

管理の領域には多くの制御手法があります。 管理分野で出現する制御技術の完全なリストを作成することは困難です。 しかし、それらは大きく2つのグループ、すなわち伝統的な手法と現代的な手法に分けることができます。

I. 会計

1.損益分岐点分析

損益分岐点分析は、生産コスト、運用量、利益の相互関係の分析です。 したがって、それはコストボリューム利益分析と呼ばれます。 損益分岐点は、総コストが総収益と等しくなるポイントです。 損益分岐点では、ビジネスの利益も損失もありません。 このアプローチでは、コストは固定費と変動費の2つのカテゴリに分けられます。

材料と労働は変化する性質のものである一方、家賃、保険、給与と賃金、利子などは固定された性質のものです。 固定費は生産量に関係なく同じですが、変動費は生産量によって異なります。 ユニットごとの変数は同じですが、ユニットごとの固定コストは異なります。

損益分岐点は、以下に示す式によって求められます。

2.標準原価計算

原価計算は、既存の条件下での製品のコストの決定に関係しています。 コスト管理は、標準コストと呼ばれる事前に決定されたコストを通じて行われます。 この標準コストは、数量価格と運用レベルを反映するように事前に決定されています。 この標準原価は、材料、労務費、および間接費に対して設定されます。 実際のコストを標準コストと比較して、標準コストとの差異を計算します。

標準コストと実際のコストが等しい場合、アクションは想定されていません。 逸脱が深い場合は、それを調査しようとします。 よく考えられたアクションが開始され、実際のコストと標準コストが同期されます。

3. ABC原価計算

ABCの背後にある主なロジックは、コストが発生する製品または顧客のみがコストを負担し、他の製品や顧客は負担しないというものです。 正確な原因と結果に基づいたコストの割り当てを提供します。 したがって、物質と労働の関係は現代の文脈で変化しました。

これはジョンソンとカプランによって提唱されました。 ABC原価計算は、活動ベースの原価計算を示します。 これは、製品の提供に必要なさまざまなアクティビティを識別し、それらのアクティビティのコストを決定する制御システムです。 従来の原価計算では、材料と労働力の2つのコンポーネントのみが製品コストの大部分を占めています。

4.予算管理

予算は、管理者が演習を計画および制御するのに役立つツールです。 予算とは、定義された期間より前に準備および承認された量的ステートメントを指します。 これは、目的を達成するための期間中にポリシーを追求することを意味します。

(i)機能予算–さまざまな目的のために準備されたさまざまな機能予算があります。

以下にリストされています。

a。 販売予算-予算期間内の予想売上の見積もり。

b。 生産予算–年間の生産量の見積もり。

c。 材料予算–製品ごとの生産に必要な原材料の見積もり。

d。 労働予算-製品の製造に必要な労働力の予測。

e。 製造間接費-製品に必要な製造間接費の予測。

f。 管理オーバーヘッド-予算期間に必要な管理オーバーヘッドの見積もり。

g。 分配のオーバーヘッド-予算期間中に発生する販売および分配のオーバーヘッドを示します。

h。 現金予算-将来の期間の現金領収書と現金支払いの見積もり。

私。 設備投資予算–予算期間中に固定資産で行われる必要がある設備投資の見積もり。

(ii)マスター予算-これは、すべての機能予算の要約です。

(iii)固定予算–一定レベルの活動のために用意された予算です。

(iv)柔軟な予算-この予算は、さまざまなレベルの活動のために準備された予算を表します。

(v)ゼロベースの予算編成–この予算編成では、開始はゼロとみなされ、活動は新鮮な条件に照らして新たに評価されます。 したがって、過去の非効率性は現在の年に繰り越されません。 これは、さまざまな操作とプログラムを評価する体系的な方法です。 無駄な支出の抑制に役立ちます。

管理者は、現在の重要度に応じてリソースを再割り当てできます。 前年に許可されたという理由だけで、アクティビティを許可しません。 したがって、ファンドの配分を決定する前に、経営陣に活動のレビューを強制します。 このタイプの予算編成は、運用効率を促進します。

予算管理の利点

私。 明確な計画:

予算管理により、管理者は非常に明確な方法で実行される活動を計画できます。 予算編成環境に曖昧さの役割はありません。

ii。 ターゲットの明瞭度:

予算管理は数値目標と密接に関連しているため、ターゲットに関する曖昧さはありません。 すべてのマネージャーは、特定の年に何をすべきかについて明確にします。 これは、パフォーマンス評価の基礎となります。

iii。 リソースの効率的な利用:

リソースの慎重な使用につながります。 目標を達成するための努力を促し、同時に部門を予算内で運用することを強制します。 したがって、組織のリソースの合理的な使用を促進します。

iv。 MBEコンセプトの実践:

マネージャーは予算からの逸脱にのみ注意を集中することができます。 言い換えれば、パフォーマンスのギャップは、計画の誤り、欠陥のあるポリシー、または管理の非効率性によって説明される可能性があります。 経営者は、ギャップに対処するために適切な行動を取ることができます。 したがって、例外管理(MBE)による管理の実践が可能になります。

v。権限の委任:

管理者が部下の最終的な制御を放棄することなく権限を委任できる効果的な手段を提供します。

vi。 経費の管理:

運営管理者に予算の制限を思い出させることにより、経費を抑制します。 予算を超過することは誰にも許可されていません。 これは、車両の車輪のブレーキのように機能します。

vii。 説明責任の修正:

予算編成は、結果の説明責任を解決するための重要なデバイスです。 予算は仕事の説明として機能し、達成するタスクを定義します。 予算環境では、金銭を渡す余地はありません。

viii。 調整:

すべての部門が予算編成に関与しています。 部門は相互に依存しており、相互に関連しているため、それぞれの予算を組む際に互いに相談する必要があります。 最後に、トップマネジメントはすべての機能予算を統合し、マスター予算と呼ばれる単一の小人を準備します。 この統合プロセスは、調整に役立ちます。

5.在庫管理

在庫管理は、次の方法で実行されます。

重要性:

棚卸資産は、流動資産の割合が高くなっています。 在庫という用語は、原材料、仕掛品、および完成品を指します。 過剰な在庫の維持とは、在庫の資本のブロック、保管コスト、保管されている商品の保険、保管されている建物への賃貸、腐敗、商品の保管に従事するスタッフへの給与、陳腐化のリスクなどを意味します。

一方、在庫が少なすぎると、在庫切れの危険性と生産プロセスの停止を意味します。 これに関連して、最適な在庫の維持は、在庫レベルが多すぎるか低すぎるかのバランスを取る重要性を前提としています。

私。 ABC分析

ii。 経済発注量(EOQ)

iii。 ジャストインタイム

iv。 在庫レベルの固定。

私。 ABC分析:

ABC分析では、在庫品目は3つのグループに分類されます。 この基準に基づいて、生産プロセスにとって重要な高消費価値のアイテムは「A」カテゴリに分類されます。 中程度の消費価値のアイテムは「B」カテゴリに分類され、カテゴリ「C」には低消費価値のアイテムが含まれます。 この概念によると、カテゴリAは金銭的価値の面で最も重要であり、BとCが続くため、カテゴリAに最大限の注意を払う必要があります。

在庫管理者は、在庫が長期間在庫されないようにする必要があります。 ABC分析の主な利点は、在庫持ち込みコストで莫大な経済が達成され、在庫への投資が規制され、管理されていることです。 アイテムの重要性は、その金銭的価値ではなく、生産プロセスにおける重要性の観点から判断されます。

ii。 経済的注文数量:

これは、在庫を運ぶコストと在庫を注文するコストが均等になるように、注文する数量のサイズを見つけるために使用される在庫管理方法の1つです。 これは注文するのに最適な数量です。 経済的な注文数量の決定には、注文コストと運送コストの2つのコストが関係します。

以下のように集計されています。

注文費用:

a。 発注書の処理コスト

b。 交通

c。 品質検査

d。 期限切れの注文の迅速化

e。 文房具と送料

f。 電話

運賃:

a。 店主給与

b。 ラッキングと粉砕

c。 暖房と照明

d。 ラックおよび家具の減価償却

e。 在庫に投資された利息資本

f。 陳腐化

g。 劣化

h。 虫による被害と消毒剤の費​​用

注文の頻度が高い場合、注文コストが高くなり、企業はボリュームディスカウントを失う可能性があります。 つまり、注文サイズが小さいほど、注文コストが高くなります。 次に重要な要素は、運賃です。 持ち運びのコストは、店舗に保管されている在庫のサイズと保管時間に比例します。 これらのコストは、ユニットあたりのレートとして表されます。

これらの2つのコストが計算されると、経済発注量は次の式で計算されます。

式を適用することにより、経済的注文数量がわかります。 この数量により、注文のコストと材料の保管コストが等しくなります。 つまり、在庫への投資が最適化されます。

iii。 ジャストインタイム(JIT):

これは、1970年半ばに誕生した日本のコンセプトです。 日本語では、かんばんとして知られています。 このコンセプトにより、在庫への投資は最小限に抑えられます。 JITコンセプトの背後にあるロジックは、顧客がそれを必要とするときだけ、必要な量だけ製品を製造する必要があるということです。 これにより、携帯のコストと注文のコストが最小限に抑えられます。

JITコンセプトは、一貫した需要を享受する標準化された製品の製造に適用できます。 この概念は、季節商品や標準化されていない商品を生産する企業にはほとんど適用されません。 彼らは、原材料の不規則な購入、不均一な生産サイクル、在庫の大幅な蓄積に直面しています。

JITの概念を実践するには、組織とサプライチェーンのメンバーの間で完全な調整が必要です。 JITを実践することでさえ、大量の注文が発生し、サプライチェーンとの取引がサプライヤとの紛争によって妨げられると、問題に直面します。 そのため、施設の稼働を維持するために、バッファストックを維持する必要があります。

iv。 在庫レベルの固定:

最小注文レベル、最大注文レベル、再注文レベルなどの在庫レベルの固定により、ストアキーパーは在庫の最適なサイズを維持して在庫の過剰在庫と在庫不足を回避し、在庫コストを節約できます。

6.責任会計:

責任会計は、責任のある部門/部門/セクションの所定の目標セットをどれだけ達成したかを評価することにより、さまざまな人々の業績を判断する会計システムです。 各担当者は、自分の業務領域に責任を負います。 コストは製品ではなく各センターに割り当てられます。 コストセンターに割り当てられるコストは、制御不能なコストと制御可能なコストの2つのカテゴリに分類されます。 各責任センターの責任者は、彼のセグメントのコスト管理を担当しています。

責任センターには4つのタイプがあります。

彼らです:

a。 コストセンター:

コストは、マネージャーがコストを管理する責任を負う責任センターの1つです。 彼/彼女は、センターの機能に必要な給与、物資、その他の費用を担当しています。 たとえば、R&D、人事、経理などはコストセンターを表します。

b。 収益センター:

それは、マネージャーが収入に対して責任があるとみなされるセンターです。 彼のセンターのパフォーマンスは、目標利益に関連して獲得した利益の観点から評価されます。 マーケティングおよび販売部門は、収益センターの略です。

c。 利益センター:

これは自己完結型のユニットです。 コストが発生し、収益が得られます。 独自のコストを管理できます。 多くの大企業には複数の製品部門があります。 各部門は利益センターと呼ばれ、各部門はその製品に対して利益を生み出しています。

d。 投資センター:

このセンターでは、担当マネジャーが、その上で行われた投資に対して一定の収益を得る責任を負っています。 投資収益率は、センターのパフォーマンスを判断するための基礎として使用されます。

II。 監査による制御

1.管理監査

組織の成否は、一般的に管理の質に依存します。 しかし、残念ながら、どの制御手法も経営の質を判断するものではありません。 管理監査は、この問題に対する答えです。 これは、全体としての管理の評価です。 これは、管理プロセス全体の独立した重要な検査です。

この監査では、総管理機能とポリシー、手順、管理などを調査し、必要な調整について経営陣に助言します。 管理監査の範囲は広いです。 1962年、アメリカ経営研究所のJaikson Martindellは、経営監査の概念を構築しました。 彼は経営監査の10の分野を特定しました。

彼らが含まれます:

私。 組織構造

ii。 エグゼクティブ評価

iii。 管理ボードの機能

iv。 収益の健全性

v。経済機能

vi。 ステークホルダーへのサービス

vii。 研究開発

viii。 財政政策

ix。 生産効率

バツ。 販売活力

WT Green Woodは、管理監査を2つの部分に分けました。管理機能の監査と、計画、マーケティング、生産、財務、経理、人事などの分野の意思決定の質を扱う管理意思決定監査です。

2.外部監査

外部監査とは、企業の従業員ではない専門の監査人による組織の金融口座と取引の検査と評価です。 彼らは、承認された会計原則、承認された基準、および法律の規定に従ってアカウントが準備されているかどうかを調べます。 彼らは、アカウントが真の損益を明らかにし、特定の日に資産と負債の公正な見解を示すことを証明します。

年に一度行われます。 それは、経営陣の容赦のない独立した人によって行われます。 したがって、彼が提供したレポートは、組織の利害関係者の間で高い信頼性を享受しています。

3.内部監査

この監査は、経営陣に代わって組織のスタッフによって実施されます。 監査の範囲はトップマネジメントによって決定されます。 主に、既存の管理が効果的かつ適切であることを確認するために行われます。たとえば、賃金支払いシステム、資材購入システム、資産保護システム、支払いシステム、品質管理システムなどです。

さまざまな側面に規定されたポリシーと手順が守られているかどうかを確認します リソースが経済的かつ効率的に利用されているかどうか。 浪費が許容限度内であるかどうか-資産を保護するための適切なセーフガードがあるかどうかなど。 調査結果は組織管理メカニズムを評価するためにそれらを使用するトップマネジメントに提示されます。

III。 品質管理

品質管理の意味– (a)許容誤差、つまり許容偏差の決定、(b)ユニットの検査とテストの実施、(c)意図された品質に適合しないものからの許容可能な分離、および(d)品質管理への偏差の原因の持ち込み。

品質管理のさまざまな手法は次のとおりです。

1.検査

検査は、品質管理プログラムの構成要素であり、規定の基準に準拠して製造されたユニットの適合性の確認に関係しています。 検査は集中化または分散化されます。 集中検査では、作業全体が注入された品質を確認するために集中化された場所に送られ、分散検査では品質を確認するために検査員を現場に送ることが想定されます。 検査は主にサンプリングを通じて行われます。 サンプルサイズは科学的に決定されます。

2.統計的品質管理(SQC)

これは、品質基準を維持するための統計的プロセス管理です。 実際の生産中に定期的なランダムサンプリングを使用して、許容可能な品質基準が維持されているかどうかを判断します。 そうでない場合、修復アクションのために生産が停止されます。 このメソッドは、物事が本来の方向に進んでいるかどうかを経営者に知らせます。 この方法では、品質を保証するために管理図と受け入れサンプリングを利用します。

私。 管理図:

これは、管理の上限と下限を設定することにより、規定の品質基準からの逸脱を明らかにするグラフィックデバイスです。

サンプルポイントが上限と下限の範囲内にある限り、プロセスは制御されていると言われます。 それらが制限を超えている場合、システムの誤動作を示しています。

ii。 受け入れサンプリング:

すでに完了した製品をチェックするSQC手順は、受け入れサンプリングと呼ばれます。 欠陥の数の制限が設定されています。 サンプルはランダムに取得されます。 サンプルが制限内であれば、ロットは受け入れられます。 したがって、その受け入れまたは拒否は、所定のレベルに依存します。

3.総合品質管理(TQM)

エドワード・デミング博士は、TQMコンセプトのアーキテクトです。 総合品質管理は、機能するすべての領域で継続的な品質改善に取り組む組織を作成することを目的とした総合システムアプローチを意味します。 したがって、品質改善は製品またはプロセスに限定されません。 組織全体に浸透します。

このアプローチは、組織の機能のさまざまな側面の品質を改善するために、部門全体のすべての人々を巻き込むことを想定しています。 継続的な改善はTQMの中核です。 これには、すべての組織単位にわたるグループの問題解決、情報共有、および協力を支援する統合メカニズムが必要です。 したがって、組織全体は緊密に編成されたチームのように運営する必要があります。

4.シックスシグマ

それは最近の起源です。 6シグマは統計的測定の単位であり、指定された欠陥の標準からの標準偏差を規定します。 シグマの数が多いほど、標準からの偏差は少なくなります。 この概念によると、製造プロセスは99.99966%の精度であり、100万個あたりわずか3.4個の欠陥が発生します。 それを達成することは不可能ですが、すべての組織がそれを達成する必要があります。 このアプローチは、1980年代後半にMotorolaとGeneral Electric(GE)によって使用されました。

5.品質サークル(QC)

Quality Circleは6〜12人の従業員のグループであり、定期的に会合して作業領域に影響を与える問題に対処しています。 このグループは、職場で組織の一部として継続的に働いています。 グループは、週の就業時間中に決まった時間に会合します。 メンバーは問題を特定し、解決策を模索します。 サークルメンバーは、問題を解決するためにデータを収集する権限を与えられています。

メンバーは、問題解決、チームビルディング統計的品質管理、グループプロセスのトレーニングを受けます。 QC generally recommends solution for quality and productivity problems which may or may not be implemented by the management. It is not merely a suggestion system or just quality control group. It is not a task force a but permanent feature of the organization. The reason for using QC is to push the decision-making to an organization level at which recommendations can be made by people who do the job and know it better than anyone else.

6. Benchmarking :

This concept was introduced by Mr. Xerox in 1979. This is a continuous process of measuring the products, services and practices against the toughest competitors or those companies recognized as industry leaders. As per this concept, company should honestly analyze its current procedures, and determine areas for improvement. It should carefully choose the competitor worthy of emulation.

For example, Xerox studied the order filling techniques of LL Beon and learned the way to but warehouse cost by 10%. Thus companies can emulate best internal processes and procedures of competitors if they are worth emulating.

7. Economic Value Addition (EVA) :

Hundreds of companies including AT&T, Quaker Oats, Coca-Cola, Philips etc., have set EVA measurement system as a new metric to gauge financial performance. EVA is defined as a company's net (after-tax) operating profit minus the cost of capital invested or capital employed in business.

Measuring performance in terms of EVA is to capture all the things a company can do to add value from its activities such as running business efficiently, satisfying customers, rewarding shareholders and the like. Each department or process in the organization is measured by EVA. Stern Stewart architected the EVA concept in the 1990s.

The use of EVA is a complex one. Enterprises must select from more than 150 possible accounting adjustments to bring about EVA measure. For example, Whirlpool Corporation examined 150 adjustments and finally arrived at the ones thought to make the most difference. The technique is fraught with problems because of differences in the ways EVA measurements are adjusted. Hence companies find it difficult to compare their performance in terms of EVA parameters.

8. International Quality Standards :

A set of international standards for quality management was adopted in the late 1980s by more than 50 nations including the USA. These standards set uniform guidelines as to what manufacturing organizations should do to ensure that their products conform to high quality requirements.

These standards do not specify the input and output in this regard but prescribes some process specifications like training, design, marketing, testing, packaging, record keeping, refining waste disposal, etc. Federal Express, Xerox, GE, Exxon, etc., are some of the companies holding these certificates.

Companies which have put in place a quality management system can successfully negotiate and meet the desired specification. Companies whose facilities pass an independent audit may obtain ISO 1000 standard certificates.

IV。 Control through Network :

Network analysis is being widely as a tool of management planning and control. Under this approach, a project is split into small activities or operations to be arranged in a logical sequence. The sequence in which various activities or operations involved in a project are executed and the time limit within which they are to be executed is predetermined. A network diagram is drawn to highlight the inter-dependence and inter-relationship among the various operations involved in the project.

The construction of network diagram requires in-depth knowledge about each and every component of a project. Every project is time bound and therefore each activity is to be optimally timed. Every activity is called an operation required to accomplish the goal. It is denoted by an arrow in the diagram. Every activity needs to be completed in a specific time span. An event is a point of time when an activity is begun or completed.

Two most well-known techniques are:

1. PERT, and

2. CPM.

1. Programme Evaluation and Review Technique (PERT) :

PERT is a visual network most appropriate to a managing complex project.

Steps involved in PERT are:

私。 Breaking down the project into clearly identifiable activities.

ii。 Constructing a networking diagram showing sequence of activities with a start and end point.

iii。 Preparing three time estimates for the project namely, optimistic time (short times), pessimistic time (longer time) and normal time (likely time).

iv。 Determining the critical part. It represents the longest path through network in terms of time. Critical path represents the sequence of activities. Sometimes critical factors may intervene and disturb the sequence thereby delaying the project.

v. Modifying the initial plan to minimize the impact of delay.

Characteristics/Time Estimates of PERT:

Various time estimates calculated in PERT techniques are:

a。 Optimistic time (t 0 ) – It is the shortest possible time in which an activity can be completed if everything is favourable.

b。 Most likely time (t m ) – It is the time in which the activity is normally expected to be completed under normal contingencies.

c。 Pessimistic time (t p ) – It is the time which an activity will take to complete in case of difficulty ie, if most of the things go wrong. It is the longest time among all the three times.

d。 Expected or average time (t e ) – The expected time (t e ) for each activity can be calculated as –

2. Critical Path Method (CPM) :

Basic principles governing PERT and CPM are one and the same. Critical Path Method (CPM) is applicable to both small and large projects. CPM is a technique, used for planning and controlling the logical sequence of operations for accomplishing a project. This technique involves breaking projects down into various activities and determining the required length of time for each activity.

CPM Planning Steps :

私。 The CPM planning technique involves the following steps-

a。 Specify all activities in the projects clearly.

b。 Arrange activities in logical sequence.

c。 An arrow diagram reflecting the sequence relationships must be developed, event and activities are numbered.

d。 Calculate the time for each activity, mark activity time on arrow diagram. Estimate early, late, start and finishing times.

e。 Calculate total float for each activity.

f。 Mark the critical path on the diagram.

g。 Estimate the project completion time.

ii。 An activity is referred to as critical when there is no loss of time in determining its start and finish times.

iii。 When there is slight advancement or delay of activities without affecting completion date of the entire project, it is referred as non-critical activity.

iv。 A node is termed as event, where one activity is finished and next the activity is started.

Differences between PERT and CPM:

PERT:

1. It is a probabilistic model of project planning.

2. Expected project completion time is determined by t 0, t m and t p .

3. This is an event oriented approach.

4. Network diagram is drawn.

5. Dummy activities are inserted to represent sequencing.

6. Critical and non-critical activities are not distinguished.

7. PERT is suited for major projects.

8. Resources may not be used fully.

CPM:

1. It is a deterministic model of planning.

2. Actual time taken is considered as expected project completion time.

3. This is an activity oriented approach.

4. An arrow diagram is drawn.

5. Dummy activities are out of place here.

6. Critical and non-critical activities are clearly defined.

7. This is suited for minor projects.

8. This ensures better utilization of resources.

Application of PERT and CPM :

They are applied in the following areas:

私。 Large weapon system.

ii。 Construction project.

iii。 Ship building.

iv。 Airport infrastructure.

v. New plant construction.

vi。 New product launch.

vii。 Computer installation.

viii。 Creation of road facilities.

ix。 Creation of village/model town/satellite housing.

バツ。 Construction of Olympic site.

xi。 Dam construction.

Advantages of PERT and CPM :

私。 Tool to Meet Uncertainties:

All critical factors affecting smooth flow of project are analyzed and provided for under PERT and CPM. Hence managers of the project are well equipped to meet possible uncertainties.

ii。 Tool of Prediction:

It provides a tool for predicting the impact of schedule of changes. Potential trouble spots are detected earlier enough to undertake proactive and preventive measures.

iii。 Practice of MBE Concept:

It facilitates practice of management by exception concept by focusing on critical factors.

iv。 Facilitating Co-Ordination:

The network needs to be constantly reviewed and updated on the basis of feedback from lower levels. This ensures attention and vigilance at all levels. It is helpful in securing coordination of all departments.

v. Improving Quality of Communication:

Each individual knows what he/she is to do. Task relationships are graphically exhibited. Hence it improves the quality of communication.

Limitations of PERT and CPM :

私。 Errors arising in the network concept make the chart unreliable as a control-aid.

ii。 PERT is to be applied to onetime, non-repetitive project. It is unsuited for continuous processes.

iii。 It is time consuming and expensive to implement PERT and CPM, as lot of data need to be collected in this regard.

iv。 It is unduly emphasizing on time and not on cost.

V. Management Information System (MIS) :

MIS is a network established within an organization to provide managers with timely and accurate information to assist them in decision-making and effectively carrying out the organization's planning, control and other functions. The role of MIS is crucial to control functions. MIS provides information input to practice control system. MIS provides information in fixing standards, measuring actual performance, identifying the performance gap, analyzing the deviations and initiating corrective action. Hence, most of information tools managers' use emerge from MIS.

MIS aids in operation control. Operation control is exercised at two levels namely post action control and steering control. Post action control is aimed at making corrective action after an exercise is completed while steering control envisages making correction during the process of completing an action itself.

VI。 Overall Control System:

1. Control through Financial Statement :

The financial statement is one of the prime indicators of its overall effectiveness. It is a summary of the major aspects of an organization's financial status. The information contained in the financial statement is essential in exercising financial control over the organization.

2. Return On Investment (ROI) :

Return on Investment is another technique of overall control. It is also known as Return on Capital Employed (ROCE). It represents the relationship between net profit after interest and tax and the proprietor's funds.

It is calculated as follows:

It is calculated as a percentage. This technique was adopted by the Dupont Company, USA in the year 1919. Now it is used as one of control techniques.

利点

私。 Comparison of Performance:

This technique provides solid basis for inter-firm comparisons and intra-departmental comparisons. It lays emphasis on efficient and effective utilization of resources. It mirrors the operating dimension of an enterprise.

ii。 Channelizing Resources in Right Direction:

This technique indicates the areas where the resources are fruitfully utilized and where it is not, so that an organization can channelize the resources in the right direction. In short, it is helpful in resource allocation decision. Managers are forced to justify their claim for higher resources allocation in terms of positive performance.

iii。 Decentralization of Authority:

This technique facilitates decentralization of authority. Each department is accountable for certain rate of return while enjoying autonomy in its functioning.

iv。 Measuring Overall Performance:

This serves as overall control technique in that it reflects the objective of the organization. If this ROI is satisfactory, one can take other measures like costing, ratios, budgeting and reports for granted.

欠点

私。 Determining the optimum rate of return is a difficult exercise.

ii。 Another basis in evaluating the asset centres around at what cost the asset should be valued ie, whether at original cost or at depreciated cost or replacement cost. In an inflationary economic trend, the problem of price adjustment is more acute whatever valuation method is adopted.

iii。 It lays too much emphasis on financial factors and non-financial factors, like executive skill, public relations, research and development, employee morale, etc., are ignored under ROI measurement.

iv。 It discourages risk taking as it tends to encourage conservatism.

3. P&L Statement :

This statement lists all revenues, incomes, gains, loss and expenses the enterprise earned or incurred during the accounting period. The difference between the total of revenues plus gains and the total of expenses plus losses is either net profit or net plus. This is called bottom line.

Controlling by P&L a/c involves comparison of profit and loss of each division or department with one another of the organization or comparison of P&L of the organization over the years or comparison of P&L of the organization with other players in the same industry or comparison of P&L of the organization with other players in the related industry which provides vital information about the areas of strength and weakness and takes appropriate measures to address the weakness and strengthen the strong areas.

4. Balance Sheet :

This statement lists the organization's assets and claims against those assets during a given period at a particular date. It contains information about current assets and fixed assets. The claims against the company include current liability and long term liability. The comparison of balance sheet over the year enables the company to track the trend of growth of assets and liabilities. This helps the analyst get insight into overall performance and areas of weakness.

Similarly, the comparison of balance sheet of the enterprise with similar units in the industry or comparison of balance sheet of the enterprise with the industry leader would expose much insight into its strength and weakness on financial dimension and the enterprise can take measures accordingly.

Usually comparative statements, common size statements and trend percentage calculated on figures in P&L account and balance Sheet enable the enterprise to find out the trend of growth of financial factors (both positive and negative) or trend of certain financial factors over the years. The insight in enterprise gets by analyzing financial statement though the financial tools help in initiating appropriate measures to fine tune it's financial and operating performance.

5. Ratio Analysis :

This is one of the financial tools commonly applied by any enterprise. A ratio is a proportional relationship between two numerically expressed factors. Ratios are expressed in percentages. Analysis of financial statements through ratios helps the organization spot out the problem areas (diagnosis) and helps in predicting the performance of the organization (prognosis). The various ratios calculated are grouped under four major groups, ie, liquidity ratios, leverage ratios, activity ratios and profitability ratios.

Ratio Analysis Groups:

a。 Liquidity Ratios:

私。 Current ratios – Indicates firm's ability to meet short term obligations using current assets. The norm of current ratio is 2:1.

ii。 Liquidity ratios – Adequacy of liquidity to meet the short term obligations. The norm of liquid ratios is 1:1.

b。 Leverage Ratios:

This ratio indicates the firm's ability to meet its debt obligations of short term or long term nature. In short, the ratios under this group indicate financial solvency of a firm.

私。 Leverage ratios – Indicates the extent to which an organization is using external public's money to purchase assets.

ii。 Interest coverage ratios – Indicates sufficiency of funds to pay fixed financial charges.

iii。 Debt equity ratios – This indicates the proportion of debt component to equity and indicates the financial power of an organization to meet its debt obligations.

c。 Activity Ratios:

These ratios show how the funds of an organization are used.

They take the following forms:

私。 Inventory ratios – Indicates the extent to which an organization is using external public's money to purchase assets.

ii。 Receivables turnover – Shows the collection efficiency of an enterprise.

iii。 Debt equity ratios – Shows how effectively the assets are used to generate sales.

d。 Profitability Ratios:

The ratios under this category indicate the firm's ability to earn profit in relation to sales/investment. Two commonly used ratios are profit margin on sales and profit margin on investment.

私。 Net profit after interest and taxes – Helps the management avoid the common pitfall of investing heavily in activities that generate the greatest sales volume rather than on those which are genuinely most profitable.

ii。 ROI – This ratio measures the overall performance of an organization. This helps the management and owners to know how business' is doing in comparison to the investment.

Using Ratios for Control :

私。 The various ratios of the enterprise need to be compared over the years to know the trend of certain financial factors.

ii。 The ratios of the enterprise can be compared with ratios of industry leader.

iii。 The ratios of the enterprise can be compared with those of similar units in the industry.

All these exercises may help the company to identify its strength and weakness. Of course, one should understand that ratios serve the function of thermometer which indicates what is what at a given point. No company can entirely base its decisions entirely on ratios.

6. Personal Observation :

Personal observation of employees engaged in activities at work spot by superiors or supervisors has lost its luster. In contemporary context, video cameras installed in work place does what some several years back the superior officers did on the organization daily rounds. Now they are better placed to monitor the entire mobility of human resources through Internal Close Circuit Television.

(ICCT) Personal observation enables the superior to gain first-hand information and impression about the flow of work at various work points. Mechanization of observation saves the manager's time and energy. Besides, it facilitates 24×7 monitoring which is not possible through physical observation on rounds. Employees at work tend to be eternally alert. Idle talk and gossip can be eliminated through direct observation.


Techniques of Controlling – Budget and Cost-Volume-Profit/Break-Even Analysis: With Definitions, Concept, Importance, Presentation, Explanation and Mechanics

Technique # 1. Budget:

Business Budgeting and Break-Even Analysis:

Budgeting is a tool of control. It is a synthesis of the past, present and future. It is an instrument used by management in planning its future activities. It is a periodical statement covering the course of one month or six months, or one year or five years.

In this statement, the management charts out its course for any given period and includes an estimate of sales or production or the expenses involved. It takes due notice of the requirements of the period, including working capital, buildings and equipment, raw material and labour.

定義:

According to Harry L. Wylia, a budget is the finished product in the form of final programmes for future operations and expected results. He thinks that a budget results from forward thinking and planning.

In the view of George R. Terry, a budget is the estimate of future needs, whereas, according to Professor Landers, “it is a detailed plan of operations for some specified future period”. The Institute of Works and Cost Accountants of England considers a budget to be a quantitative statement of the policy to be pursued for the purpose of attaining a given objective.

Salient Features of an Effective Budget:

The budget should have the following characteristics:

1. It should be flexible so as to become a tool of cost control.

2. It should plan for the future on the basis of the past belt at the same time, it should not neglect the present and the probable future.

3. It should be made after pooling the efforts of various departmental heads.

4. It should have specificity.

5. It should involve the top management in its planning and in its implementation.

Preparatory Steps for Budgeting:

1. Sound forecasting

2. Well-organised accounting system.

3. Well-organised cost accounting system.

4. Organisation with clearly-defined lines of authority and responsibility.

5. Formation of budget committee.

6. Clearly-defined business policies.

7. Feedback in the form of statistical information and reports.

8. Top management patronage.

9. Length of the budget period.

Technique # 2. Cost-Volume-Profit/Break-Even Analysis:

Concept and Importance:

These days a great deal of importance is attached to cost-volume-profit relationship which, as its name itself implies, is an analysis of three distinct factors — cost, volume and profit. In a scheme of cost-volume-profit analysis, an attempt is made to study the general effect of the different levels of activity upon total revenue and total cost with the help of revenue-output function and cost-output function respectively. Ultimately, this technique measures profits corresponding to the different levels of output.

The study of cost-volume-profit relationship is frequently referred to as “Break-even Analysis”. In the opinion of some, it is a mere misnomer, since the break-even analysis is just incidental to the cost-volume-profit analysis. Contrary to this view, others interpret the term “break-even analysis” in two senses, narrow and broad.

In its narrow sense, it refers to a system of determining that level of operations where total revenue exactly equals total expenses, ie, the level of operation where the undertaking neither earns a profit nor incurs a loss. Considered in its broad sense, break-even analysis denotes a system of analysis that can be used to determine the probable profits at any level of activity.

In a nutshell, break-even analysis is a technique that represents the relationship of costs and revenues to output. An understanding of the interrelationship between these three forces, and of the likely effect that any change in sales volume would generate upon the business is extremely helpful to management in a broad variety of problems involving planning and control. Through the knowledge and information obtained from the break-even analysis, complicated budgeting and profit-planning issues can be made easy and possible.

Thus, the break-even analysis is a vital tool of financial planning and control. However, the accuracy of results would largely depend upon the reliability of the data and validity of the assumptions on which the technique functions.

仮定:

Unless some conditions prevail in the undertaking, the break-even analysis cannot be expected to create significant results.

Therefore, the break-even analysis to be a vital and meaningful aid in management decision making requires the following basic assumptions:

1. The total cost can be divided into two watertight components — fixed cost and variable cost. That is to say, as costs are either perfectly variable or absolutely fixed over the entire range of volume of production.

2. Fixed cost remains constant for a specified level of activity. Although the total volume of production may vary from zero to the projected full capacity, the fixed cost does not change in amount.

3. The variable cost varies directly and proportionately with the volume of production. Thus, double the level of activity, the variable cost would be twice that before.

4. The selling price does not change with a change in the volume that of sales. Since all revenue techniques assume a single price for all the units of production, it is variable with the physical volume of production. The revenue assumed from the first unit and from the last unit is equal. This gives a straight-line to the total revenue curve.

5. The firm deals in only one product or in the case of multiple products, all the products have the same contribution margin or the sales mix remains unchanged.

6. There is perfect synchronization between production and sales. This assumes that everything produced is sold and so there is no change in the inventory of finished goods.

Presentation of Break-Even Analysis:

Usually, a break-even analysis is presented graphically, as this method of visual presentation is particularly well-suited to the need of managers to appraise the situation at a cursory glance. The graphical representation of this technique avoids the danger of unnecessary details cropping up in the representation and presents the data and information in the most lucid simplified manner. When presented graphically, the break-even analysis takes the shape of a break-even chart. (See. Fig. 27.1).

A break-even chart shows the profitability or otherwise of an undertaking, corresponding to the different levels of activity and as a result, depicts the point at which total revenues meet total costs exactly. This point is known as the break-even point. The break-even point is the level of activity, where the undertaking neither earns profits nor incurs losses. Hence, it is, also known as “no-profit-no-loss point”.

Given the following information a break-even chart for ABC CO. Ltd., may be presented follows:

(i) Fixed overheads remain constant at Rs.6, 000.

(ii) Variable cost Rs.200 per unit.

(iii) Selling price Rs.600 per ton,

(iv) The tonnage produced and sold is 25.

説明:

In the graph, the following information is summarised:

1. Quantity (sold and produced) has been plotted along the horizontal (x-axis).

2. Revenue and costs have been plotted along the vertical (y-axis).

3. Fixed overheads being constant from zero to projected capacity have been shown by a parallel line to the horizontal axis (Rs.6, 000).

4. The line representing variable costs shows from the point where fixed costs end so as to constitute the total cost curve.

5. Break-even point has been obtained the intersection of the lines representing sales and total cost.

6. At the point of intersection perpendiculars, it drawn on vertical and horizontal axes, is given the break-even point in terms of sales revenue (Rs.9, 000) and quantity produced 05 tons respectively.

7. The margin of safety is the difference between the existing level of output and the level at the break-even point (here it is 10 tons, 25 tons – 15 tons) between A and B.

Mechanics of Break-Even Analysis:

Here it is required that certain items frequently used in this technique be introduced and the calculations of break-even point made with the derivation of various formulas.

1. Break-even Point- The break-even point is at which the total cost line and the sales line (ie, total revenue line) intersect one another on the graph. The spread to the right of point, the point shows the profit potential while that to the left represents the loss potential. This is the level of activity where the undertaking neither earns profits nor incurs losses. Since total revenue and total cost are exactly equal, the break-even point is also the “no-profit-no- loss point”.

2. Angle of Incidence- This is the angle at which the sales line cuts the total cost line. The larger the angle, the higher the rate of profit would be. A narrow, angle shows that even though fixed overheads are recovered, the profit accrued shows a low rate of return. This indicates larger part of variable costs in total cost. In all, the management aims at widening the angle of incidence and improve the rate of profitability.

3. Contribution Margin- Contribution margin refers to the difference between the sales and variable overheads. If both the items are on unit basis, it is Unit Contribution Margin, otherwise it is known as Gross Contribution Margin.

The contribution margin is the fund or pool out of which fixed overheads are to be met and if that leaves any sum, it would be the profit. So, the contribution margin is the excess of unit sales price over the unit variable overheads that contributes to the recovery of fixed overheads and state of profit.

Then, again, profits realised on one individual product cannot be compared with that of other products since apportionment of fixed overheads is not possible for each product. A comparison of the relative contribution margin of each product serves the purpose. Higher the contribution margin in percentage, the product would be more profitable. This concept helps determine the profitability of different products or departments in an undertaking arriving at the best possible sales mix.

Contribution Margin (unit) = Unit Sales Price – Unit Variable Costs.

Gross Contribution Margin = Total Revenue – Total Variable Costs.

4. Margin of Safety- This represents the amount by which the volume of sales exceeds one at break-even point. The margin of safety in a way connotes the extent to which the undertaking can afford to lose the sales or lower the prices and yet remain in business. So it is very important that variable levels margin of safety should be there, otherwise at reduced level of activity may prove disastrous and even endanger the very existence of business.

A high margin of safety usually connotes a low level of fixed overheads. So firms with such a situation are invulnerable in times of reduced level of activities especially in a recessionary period. On the other hand, a low margin of safety is not sufficient to absorb, even fixed overheads in most recessions. This puts the firms out of business.

Algebraically, the margin of safety is-

5. P/V Ratio- Profit Volume Ratio (P/V Ratio) measures the profitability in relation to sales. So it is a measure to compare profitability of different products. Higher the P/V ratio, the high yielding is the product.

Algebraic Representation of BEA:

Basically, there are two approaches two the break-even analysis:

1. Equation technique, and

2. Contribution margin technique.

1. Equation Technique:

A simple equation that represents the relationship of income statement is considered here. For any break-even or profit estimate situation, the equation reads-

Sales = Variable Overheads + Fixed Overheads – Profits.

2. Contribution Margin Technique:

Here, with the help of the concept of contribution margin, the break-even point is calculated. The unit contribution is divided into total fixed expenses to arrive at the number of units to be sold to break-even. So, the equation reads-

Unit Sales Price – Unit Variable Overheads = Unit Contribution.

With this, we compute the break-even point as under-

To take a simple illustration, XYZ Ltd., plans to sell a toy motor at the Gujarat Diwali Fair.

The motors are purchased at Rs.5/- each, on the express condition that all unsold motors shall be returned. The booth rent at the fair is Rs.2, 000/-, payable in advance. The motors will be sold at Rs.9/- each. Determine the number of motors which must be sold-

(а) To break-even

(b) To earn Rs. 400/- as profits.

We shall solve it with both the aforesaid methods.

1. Equation Technique-

ここに、

2. Contribution Marginal Technique –

ここに、


 

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