人員配置プロセス

人材派遣のプロセスについて知る必要があるすべて。 人的資源のない企業は、機能的な活動を実行できません。 組織のすべての活動は、組織の従業員に集中しています。

人員配置は、企業の目標を達成するための人材と配置の調達と管理に関係しています。 人材派遣は、反復的な性質の継続的なプロセスです。 多くの従業員が組織を去り、他の従業員が他の従業員に加わります。

人員配置プロセスは、組織内の職位の適格な候補者を募集、評価、および選択することにより、人事計画を実装するための体系的な試みです。 したがって、計画や組織と同様に、人員配置も管理の重要な機能です。

人員配置のプロセスに含まれる手順は次のとおりです。

1.人材計画2.人員の雇用3.採用4.選択5.配置6.トレーニング7.トレーニング

8.開発9.昇進とキャリア計画10.移転11.業績評価12.報酬13.報酬の決定。


人員配置プロセス:人員配置プロセスの7つの重要なステップ

人員配置プロセス–人員配置プロセスに含まれる7つのステップ:人材計画、人員の雇用、配置、誘導、トレーニング、その他

整理の過程で、マネージャーはポジションを確立し、どの職務と責任を異なる個人に委ねるかを決定します。 人員配置では、彼は適切な仕事に適切な人を配置しようとします。

KoontzとO'Donnellによると、人員配置には、適切かつ効果的な人員の選択、評価、および開発を通じて組織構造を配置し、そのように設計された役割を割り当てることが含まれます。

人的資源のない企業は、機能的な活動を実行できません。 組織のすべての活動は、組織の従業員に集中しています。 人員配置は、企業の目標を達成するための人材と配置の調達と管理に関係しています。

人材派遣は、反復的な性質の継続的なプロセスです。 多くの従業員が組織を去り、他の従業員が他の従業員に加わります。

従業員の離職プロセスは、自発的な退職、解雇、解雇、異動、退職などのさまざまな理由により影響を受けます。従業員の離職率は、入社および退社の従業員を明確に把握するために経営陣によって常に監視する必要があります。 これにより、経営陣は常に最適なレベルの人員配置を維持できます。

効率的な人員配置には、次のアクティビティまたは手順が含まれます。

1.人材計画–これは人員配置プロセスの最初のステップです。 組織に必要なスタッフの数と種類の決定に関係しています。

2.従業員の雇用–組織での必要に応じた人材の採用と選択が含まれます。 採用とは、人材の供給源を特定し、組織内のさまざまな職位の応募者を確保するための努力をすることを指します。

選択とは、組織内のさまざまな仕事にふさわしい候補者を選択して任命するプロセスです。 応募の受理と審査、雇用テスト、面接、候補者の健康診断が含まれます。

3.配置-新しい従業員が職務を報告するとき、彼は彼が最も適している仕事に配置されることになっています。 配置は「正しい人が正しい仕事をする」ことを保証できるため、非常に重要なプロセスです。 新しい従業員が自分の仕事に適応できない場合、何らかのトレーニングを受けるか、他の仕事に転勤する可能性があります。

4.誘導–誘導は、新しい従業員を組織に紹介または方向付けるプロセスに関係します。 新入社員は、ユニット、監督者、および仲間の従業員に精通しています。 また、労働時間、お茶やコーヒーの休憩時間、昼食時間、葉を空ける手順、安全上の注意事項、医療施設、輸送施設などについても通知されます。

5.トレーニング–体系的なトレーニングは、仕事をする従業員のスキルと知識を高めるのに役立ちます。 さまざまなトレーニング方法を使用して、従業員の知識とスキルを強化できます。 オンザジョブ方式は、手術中の従業員にとってより有用であり、オフザジョブ方式は、監視員に対しても採用することができます。

6.報酬–労働者の報酬には、そのレベル、仕事の性質、関与するリスクの程度などに応じて、賃金と給与の固定が含まれます。

7.パフォーマンス評価–従業員のパフォーマンスの評価または評価に関するものです。 スタッフの異動と昇進は、業績評価に基づいています。


人員配置プロセス

人員配置の管理機能は、組織構造内のポジションを埋め、それを維持することとして定義されます。 これは、従業員の要件を特定し、利用可能な人材をインベントリし、候補者と現在の雇用主の両方を達成できるように、採用、選択、配置、昇進、評価、キャリアの計画、補償、トレーニング、またはその他の方法で開発することによって行われますタスクを効果的かつ効率的に。

新しい企業では、人員配置機能は計画および整理機能に従います。 企業を運営する場合、人員配置は継続的なプロセスです。 そのため、マネージャは常にこの機能を実行する必要があります。 人員配置機能には、人材の採用、選択、トレーニング、開発、異動、昇進、および報酬が含まれます。

経営陣は、企業が効率的に機能するために、企業内の十分な数の効率的な経営者を常に確保できるようにしなければならないことは明らかです。 選ばれた人員は、肉体的、精神的、気質的にその仕事に適している必要があります。

KoontzとO'Donnellによると、「人員配置の管理機能には、構造に設計された役割を満たすための適切かつ効果的な人員の選択、評価、および開発による組織構造の管理が含まれます。」

人員の配置には、次のプロセスが含まれます。

以下に簡単に説明します。

1.計画:

スタッフメンバーの期間計画には、さまざまなグレードの会社に必要なスタッフメンバーの数の見積もりが含まれます。 それは会社の規模と会社が従う方針に基づいています。

2.募集と選択:

組織内の職務を遂行するための適格な応募者の選択を扱っています。 スタッフを選択する際は、標準的な手順に従ってください。 手順は、さまざまなタイプの人員に有効な場合があります。

3.トレーニングと開発:

既存のスタッフだけでなく、新しいスタッフにもトレーニングを提供することに関心があります。 スタッフメンバーの作業効率は、トレーニングプログラムを通じて開発できます。

4.パフォーマンス操作:

組織内のスタッフによって実行される作業の評価を扱います。 スタッフの効率を評価するために、標準が修正される場合があります。


人員配置プロセス–上位10段階:人材計画、採用、選択、配置、トレーニング、開発、昇進、異動、評価および報酬

目標が定められ、適切な組織構造が開発されたら、管理プロセスの次の機能は人員配置です。 「人事管理」という用語は、人員配置の管理機能によく使用されますが、人員配置はHRMプロセスの一部であり、重要な役割を果たします。 これには、組織が目標を達成できるように、適切なポジションに個人を引き付けて選択することを目的とした一連の活動が含まれます。

人員配置プロセスは、組織内の職位の適格な候補者を募集、評価、および選択することにより、人事計画を実装するための体系的な試みです。 したがって、計画や組織と同様に、人員配置も管理の重要な機能です。

人員配置のプロセスは、次の段階で構成されています。

プロセス#1.人材計画:

組織で必要とされる労働力の定量的および定性的測定と見なすことができます。 人材のインベントリを作成および評価し、昇進の昇進のために選択された従業員の間で必要な才能を開発することに関係しています。

プロセス 2.募集:

これは、有望な従業員を検索し、組織内の仕事に応募するよう刺激するというポジティブなプロセスです。 科学的な採用は、生産性の向上、賃金の向上、士気の向上、労働者の離職率の低下、懸念に対する評判の向上につながります。

プロセス 3.選択:

それは、見込みのない人を排除するプロセスです。 このプロセスの目的は、候補者が組織での雇用に適しているかどうかを判断することです。 このプロセスの主な目的は、組織内の適切なポジションの適切な候補者を選択することです。

プロセス 4.配置:

それは、彼が選ばれた仕事に人を置くことを意味します。 これには、従業員の仕事への紹介が含まれます。

プロセス 5.トレーニング:

人事プログラムの最も重要な機能は、新入社員にトレーニングを提供することです。 急速な技術の変化に伴い、従業員が新しい開発に触れ続けるために、従業員をトレーニングする必要性がますます認識されています。 したがって、すべての懸念には体系的なトレーニングプログラムが必要です。

プロセス 6.開発:

健全な人員配置ポリシーでは、すべての組織で計画された昇進のシステムの導入が求められています。 従業員が自分の開発と昇進に適した機会を持っていない場合、彼らはイライラします。

プロセス 7.プロモーション:

これは、従業員をより高い地位に昇格させることを意味し、ランク、名声または地位と責任の増加を伴います。 一般的に昇給には賃金の引き上げが伴いますが、これは必須の要素ではなく、ドライプロモーションもあります。

プロセス 8.転送:

これは、給与、地位、または責任を増やさずに従業員をある職務から別の職に移すことを意味します。 通常、ほぼ同じ給料のジョブ間で転送が行われます。

プロセス 9.評価:

部下がいかに効率的に仕事を遂行しているか、また部下が割り当てられた仕事を遂行するのに必要な適性やその他の資質を知ることができます。 このパフォーマンス評価の主な目的は、それに従事する個人からの最善の努力を結集することにより、懸念の効率を改善することです。

プロセス 10.報酬の決定:

正しい賃金を決定する明確なまたは正確な手段がないため、報酬の固定は難しく複雑です。仕事の評価は仕事の価値を決定する唯一の体系的な手法です。


人員配置プロセス-上位7つのステップ:人材要件、募集、選択、配置とオリエンテーション、トレーニングと開発、その他

人材派遣とは、会社の目標を達成するために必要な人材要件を決定するプロセスです。 これには、これらの要件を満たす候補者の評価と選択、および新規および既存のスタッフのオリエンテーション、トレーニング、開発が含まれます。

次の機能が含まれます。

(i)人材の要件を見積もる。

(ii)採用のソースを特定し、選択します。

(iii)従業員の選択、配置、およびトレーニング。

(iv)人員の評価、補償、統合および保守。

経営陣の人員配置プロセスは、人材の獲得、開発、雇用、報酬、および保持に関係しています。 つまり、組織内の人材要件をタイムリーに満たすことであると言えます。

人員配置プロセスには次の手順が含まれます。

(i)必要な人員の見積もり–人員配置プロセスの最初の最も重要なステップは、必要な人員の見積もりです。 人材要件を理解することは、単に必要な人数を知ることだけでなく、どのような種類のものであるかを知ることでもあります。 人員要件の推定には、ワークロード分析と労働力分析が含まれます。

(ii)募集–募集は、有望な従業員を検索し、組織内の仕事に応募するように彼らを刺激するプロセスとして定義できます。

(iii)選抜–選抜とは、採用の段階で開発される見込みのある求職者のプールの中から選択するプロセスです。

(iv)配置とオリエンテーション–配置とは、その人が選択されたポジションまたはポストを占める従業員を指します。 オリエンテーションでは、選択した従業員を他の従業員に紹介し、組織のルールとポリシーに慣れ親しんでいます。

(v)トレーニングと開発-従業員のトレーニングと開発は、スキルを向上させ、キャリアアップの機会を与えるために非常に重要です。

(vi)パフォーマンス評価–特定の所定の基準に従って従業員の現在のパフォーマンスを評価または評価することを指します。 スタッフの異動と昇進は、業績評価に基づいています。

(vii)昇進およびキャリア計画–仕事の満足を確保するために、すべての組織が従業員の昇進およびキャリア計画を考慮する必要があります。

(viii)報酬–組織は、従業員に賃金と給与を支払います。 仕事の価値に応じて、さまざまな給与プランを準備するさまざまな方法があります。


スタッフ配置プロセス- マネージャーのスタッフ配置手順-マネージャー募集の選択と誘導、マネージャーのパフォーマンス評価、管理インベントリと開発

組織のマネージャーの人員配置の手順に含まれるさまざまな手順は次のとおりです。

1.管理職の採用の選択と誘導:

私。 募集:

主なソース-最も頻繁に使用されるソースは次のとおりです。

私。 内部の人々(内部からのメリットの促進)、

ii。 ふさわしい候補者からの直接申請、

iii。 親relativeや友人からの推薦、

iv。 教育機関、

v。大学雇用局、

vi。 防衛サービス、

vii。 他の会社、

viii。 従業員の推奨事項、

ix。 経営教授、経営コンサルタント、

バツ。 雇用交換、および

xi。 政府機関。

ii。 科学的な選択プロセス:

科学的な選択プロセスは、4つの主要な要素をカバーしています。

(1)管理のすべてのレベルでの雇用政策声明、

(2)選択手順、

(3)誘導と

(4)フォローアップ。

(1)雇用ポリシー:

一元化された雇用ポリシーが必要です。 このポリシーは、社内の人々に平等な昇進の機会を提供するものでなければなりません。 より高いオフィスのための内部からの昇進は流行するべきです。 研修生制度、大学院技術者制度、保護観察官制度などを通じて、新鮮な若い才能のある人を注入するための明確なポリシーが必要です。

内からは75%、外からは25%の採用方針が必要です。 優秀なマネージャーの採用は、できれば報道機関の広報を通じて、インド全土で行われるべきです。 トップエグゼクティブ、人事マネージャー、部門長、心理学者、その他の専門家を含む特別な選考委員会が必要です。 ポリシーでは、最適な人材の雇用を確保する必要があります。

(2)選択手順:

サウンドの選択手順は次のとおりです。

私。 予備インタビュー、

ii。 申請書、

iii。 参照

iv。 インタビュー、

v。テスト、

vi。 健康診断、

vii。 選択と配置、

viii。 誘導、および

ix。 ファローアップ。

選択において、インタビューは最も普遍的に使用されるツールであり、インタビューは非公式および口頭である場合もあれば、高度に計画され慎重に実施される場合もあります。

インタビューの評価は、7つの主要な見出しの下で人格の重要な側面をリストおよび調査するためのフレームワークを提供する7ポイント計画です。

私。 物理的なメイクアップ、

ii。 達成、

iii。 知能、

iv。 特別な適性、

v。興味、

vi。 処分、および

vii。 状況、すなわち国内および社会的背景と経験。

テスト:

適性、態度、性格、興味、性格、達成度などの心理的選択テストは、選択手順で使用されます。 応募者のトリプルスクリーニングがあります。

私。 申し込みフォーム、

ii。 インタビュー、そして

iii。 雇用テスト。

(3)誘導:

新しいマネージャーには、位置と場所に固有の運用知識を提供する必要があります。 直属の上司がトレーニングと誘導を担当します。 特定のアイテムは、あなた自身の位置と場所に固有のものです。

あなたは知らねばならない:

私。 あなたのために働く人々、

ii。 あなたが担当する仕事、

iii。 あなたが達成する結果、

iv。 作品の現在のステータス、

v。組織におけるあなたの関係、

vi。 理解し、維持しなければならないレポートと記録、

vii。 運用ポリシー、手順、規則、および

viii。 あなたを助けるために利用可能なサービスグル​​ープ。

新しいマネージャーのオリエンテーションの主な責任は、新規参入者の直属の上司にあります。 彼は関連する誘導情報のソースです。 導入トレーニングは、必要に応じて1か月に渡って行われます。 マネージャーのマニュアルもオリエンテーション中に実用的な情報の基金を提供します。

(4)フォローアップ:

フォローアップは選択手順の最後のステップです。 これにより、適切な人が適切な位置に配置されたかどうか、または間違いがあったかどうかを確認できます。 新しい幹部が問題に直面した場合、彼は助けられなければなりません。 彼がうまく機能していれば、適切な人を適切なタイミングで適切な仕事に就かせることができます。

選択ポリシー:

上位レベルのマネージャーの選択ポリシーは、特定の特別な側面を強調しています。

私。 より高い空室は、可能な限り内部昇進を通じて記入されます。

ii。 内部からの昇進が不可能な場合、高度に専門化された人材が公開市場から採用される場合があります。

iii。 研修生制度は、非常に才能のある若い卒業生の採用に使用され、研修を受けたマネージャーは、一定の期間にわたってより高い責任のために手入れされます。

iv。 優れた管理能力を備えた優秀な卒業生は、最初は低レベルで採用され、最適な使用を確保するために迅速な昇進が行われます。

主な目的は、優秀な若い卒業生を採用することで新鮮な血を取り、若くてふさわしい従業員に就職だけでなく、キャリアの機会を提供することです。 新鮮な血液は、いくつかの研修生制度を通じて注入できます。

2.マネージャーのパフォーマンス評価:

管理者の評価は、管理者の長所と短所を明らかにし、管理者ごとに開発計画(テーラーメイド)を準備できるため、管理者の開発にとって重要です。 彼のパフォーマンスの評価に基づくマネージャーの開発は、仕事のパフォーマンスの向上につながります。 評価されたマネージャーは、より高い責任、よりやりがいのある割り当てと昇進の資格を得ることができます。

パフォーマンス評価とは、仕事でのパフォーマンスと開発の可能性に関する個人の体系的な評価です。 すぐ上の上司がそのようなパフォーマンス評価を担当しています。 したがって、各管理者は、管理階層の上位から順に評価されます。

経営者による評価では、目標と計画を達成する際のパフォーマンスと、計画、編成、指導、管理などのすべての管理機能におけるマネージャーとしてのパフォーマンスの両方を測定する必要があります。 評価プログラムは、現在の職務でのマネージャーの実際の業績と、より高いレベルの地位への昇進の可能性に向けられるべきです。

開発のための個々の計画は、主に評価レポートによって明らかにされた経営上の可能性に基づいています。 所定の検証可能な目標に対するパフォーマンスの管理能力の評価は、正しい方向への大きな一歩です。

マネジメント開発プログラムは、学習、知識、スキルに特に重点を置いた目標によってマネジメントに結び付けられるべきです。 目標別の管理の下で、部下と上司は共同で目標を設定し、それらの目標に関して部下の業績を定期的に評価します。 MBOは、マネージャーの開発に役立ちます。

I.カウンセリング:

カウンセリングは、マネージャーのパフォーマンス評価に従います。 2つの側面をカバーしています。 上司は部下に自分が立っている場所を伝えます。 彼はカウンセリングで採用されている「テルアンドセール」の方法、すなわち批判と説得を採用しています。

また、上司は部下に自分自身を評価するよう奨励することにより、将来の発展について話し合う必要があります。 ここでは、カウンセリング会議を通して、ギブアンドテイクの問題解決アプローチが使用されます。 カウンセリングの目的は、部下に彼が間違ったことを伝えることだけではありません。 代わりに、ボスは問題の根本原因を明らかにし、建設的な変化を確保する必要があります。

上司は部下を防御的にすることを避け、批判することを避け、開発の目標を明確に強調する必要があります。 上司は、オープンな批判を避け、客観的かつ建設的な批判を提供する必要があります。 評価調査には、カウンセリングとコーチングが含まれます。

多くの場合、カウンセリングとコーチングは、年に1回または2回ではなく、日常的に行うことが望ましいです。 コーチング、または対面カウンセリングは、最高のフォローアップトレーニングテクニックです。 多くのマネジメント開発プログラムは、開発プログラムの重要な側面としてカウンセリングとコーチングを強調しています。

II。 パフォーマンス評価(MBO)の新しいアプローチ:

目標または結果による管理は、1954年にP.ドラッカーによって導入されました。管理の実践のドラッカーはこの用語を使用し、自己設定目標の必要性を認識しました。 それ以来、従業員の計画、基準設定、動機付け、業績評価の方法として非常に人気が高まっています。

MBOの概念には、さまざまな動機付け理論の優れた部分が組み込まれています。 マズローの自己実現の必要性を認識しています。 McGregorの理論Yに基づいています。また、達成、認知、やりがいのある仕事、責任といったHerzbergの動機付け要因を尊重します。 また、現実的かつ合理的であると感じる基準または基準に従って評価されることを好むという概念も受け入れます。

MBO:

目標による管理は、組織開発アプローチです。

4つの基本要素に基づいています。

(1)測定可能な具体的なパフォーマンス要素の設定、

(2)目標設定に参加する部下、

(3)目標達成を議論するための定期的なパフォーマンスレビューセッション

(4)プログラムに対する組織のコミットメント。

MBOは、相互に望ましい許容可能なパフォーマンス目標を確立することを目的とした、マネージャーと従業員の間の双方向通信の方法です。 両方が共同で主要な責任分野を定義し、共通の目標を特定し、計画を確立して、理解と受け入れが将来の活動の基礎を形成するようにします。

MBOの主な機能:

(1)上位と下位の相互作用:

上司と部下(経営陣)が集まり、共同で同意し、個人の仕事の職務と責任範囲のリストを作成します。

(2)上位および下位の相互に設定された目標:

部下は、目標設定のプロセスで彼を導く上司と相談して、彼自身の短期的な目標または目標を設定します。 設定された目標は、測定可能、重要、挑戦的ですが、現実的かつ合理的であり、組織のニーズも満たします。

(3)上位および下位の相互設定パフォーマンス基準:

上司と部下は、目的を達成するために必要な方法を確認するとともに、必要なトレーニングを受けます。 彼らは、パフォーマンスを測定および評価するための基準または規範に同意します。

(4)進捗評価:

通常は年に3回または4回、随時、事前に決められた目標への進捗を評価するために集まります。 これらの対面会議では、次の期間の新しい目標または修正された目標が設定されます。

(5)上司の支援的役割:

上司は支援的な役割を果たします。 彼は、事前に設定された目標を達成するために、部下を絶えず支援しています。 彼はコーチとして行動し、貴重なアドバイスとガイダンスを提供します。

(6)MBOの焦点:

MBOのプロセスは、結果を強調するものであり、手段や個人的な特性ではありません。 上司は、部下の業績に関する評決を下すための裁判官として行動しません。 実際、上長は部下が目標を達成するために継続的な指導を通じて支援します。

部下のスタッフの資質と可能性を評価または評価するのではなく、パフォーマンスを評価することに関係しています。 仕事に関連した、キャリア志向の目標のみに関心があります。 主な重点は、効果的な制御とコミュニケーションのために頻繁に情報をフィードバックする部下による自己監督と自己規制です。

現代の人事管理者は通常、MBOを好むため、従業員が目標設定に参加し、上司と部下の間の相互作用を通じて作業を計画および編成するのに十分な範囲を提供しています。

MBOは、モチベーションの問題に対する優れたソリューションです。 部下のニーズに応じて、多かれ少なかれ監督を許可します。 時間の経過とともに、より大きな自由と挑戦が可能になります。 これは、従業員のパフォーマンス、より多くの責任を負う意思、および拡大の可能性に依存します。

人材開発プログラム:

評価面接に成功すると、部下とその上司が強みを活かして弱点を克服するために行うべきステップを上司が共同で決定する時間が与えられます。 この決定の共同の側面には特別な強調が必要です。 最終的な分析では、部下自身だけが自分の仕事の振る舞い、スキル、態度に望ましい変化をもたらすことができます。

MBOの利点:

私。 適切な目標に向けた努力。

ii。 マネージャーに客観的に報いるためのデータ。

iii。 人間開発のニーズを特定する;

iv。 昇格可能なマネージャーを特定できます。

v。組織の取り組みを調整できます。

vi。 組織の変化する能力を高めます。

vii。 主要分野の目標を達成する可能性が向上します。 ROI、市場シェアなど

viii。 仕事の満足度を高めます。

ix。 最高の動機付け;

バツ。 コーチング、カウンセリング、マネジメント開発を促進します。

xi。 民主的な管理の最良の形態。

3.管理インベントリ:

マネジメント開発プログラムは、長期にわたる包括的な事業計画に基づいて、将来の経営ニーズのインテリジェントな予測を準備します。 実際、事業計画と人事計画は密接に連携する必要があります。

事業計画がMDPを導く必要があります。そうすれば、適切な量と質の管理者で計画を効果的に実行できます。 最初に現在の経営資源のインベントリを作成し、次に今後5年または10年の経営資源予測を準備します。

現在の管理職スタッフの目録は、会社に雇用されているエンジニア、会計士、ビジネス卒業生、専門スタッフおよびラインスタッフの数に関する情報を提供します。 各マネージャーに対して、名前、年齢、勤続年数、教育、実務経験、完了したトレーニングコース、健康記録、パフォーマンス評価データなどのデータを提供するカードが用意されます。

経営資源予測は、現金予測と同様に、今後5年間にわたって毎年準備されます。 管理者の観点から、事業計画の下での拡張、新規プロジェクト、新製品、組織変更から生まれる当社の事業のニーズを評価します。

将来の経営資源のこの必要性は、内部の経営資源と同等と見なされます。これは、経営陣からの昇進、退職によって発生する可能性の高い損失、予想される予期しない分離による損失と同じです。 この演習では、成長する国と包括的なビジネス計画の下で拡大するビジネスにおいて、常にプラスの側にある必要があります。

経営者のレビューまたは予測は毎年更新されますが、アドホックな調査が必要になる場合があります。 キャッシュフローのような準備とフォローアップにより、経営資源は常に研究されています。 3か月に1回、定期的に会社の経営陣の総合力に関する声明が作成され、各カテゴリーのスタッフ、退職、昇進、および募集が示されます。この声明は、各部門、そのマネージャー、および最高経営責任者と取締役会によってアナリーによって審査されます。

管理ニーズの予測には、特定の期間における管理者の追加雇用の推定と、内部管理インベントリに対する調整が含まれます。

4.マネジメント開発:

1945年以来、管理または経営開発は人事または人事管理の最も顕著な分野でした。 それは管理革命とも呼ばれます。

マネジメント開発とは、管理トレーニングと成長の体系的なプロセスであり、それによって、個人(マネジメントのはしごに登ろうとする)が知識スキル、洞察、態度を獲得して適用し、マネージャー、労働者、および作業組織を効果的に管理します。

したがって、管理開発とは、マネージャーが自分の現在のオフィスでより有能になるのを助けるために、またはより重要な管理職務と責任を引き受けるために意識的に準備するためにマネージャーによって行われる計画、ガイド、または指示された活動を意味しますメリットまたは能力。

マネージャーとして開発する方法は2つあります。

私。 指示および管理トレーニングプログラムの正式なコースへの積極的かつインテリジェントな参加。

ii。 職場環境での実際の職務経験を通じて管理のテクニックを学ぶ。

企業は、現在および潜在的なマネージャーにトレーニングプログラムと開発の機会を提供し、才能を発揮するための十分な範囲を提供する必要があります。 ただし、ケーススタディ、講義、ロールプレイ、リーディング、ジョブローテーションなどのトレーニングプログラムでは、マネージャーの生産性の向上を自動的に保証することはできません。

他の人を開発することはできないことに注意してください。 計画されたトレーニングプログラムのより重要で重要なカウンターパートは、個人自身の個々の努力です。 最終的な分析では、自己開発は管理開発プログラムの重要な要素です。 昇進と開発の衝動は個人の内部から来なければならず、マネージャーは自分自身を開発しなければなりません。

言い換えれば、自発性は経営開発プログラムの要です。 トップマネジメントは、自己啓発が奨励され促進される環境を作成する必要があります。

管理開発プログラムは、次の3つの原則に基づいている必要があります。

私。 すべての開発は自己開発であり、

ii。 開発プログラムは個人差を認識し、

iii。 開発プログラムは長期にわたるプロセスであり、マネージャーを一晩で生産することはできません。

効果的な管理開発プログラムの場合:

私。 トップマネージャーは積極的なサポートを提供する必要があります。

ii。 トップマネージャーは最初にトレーニングする必要があります。

iii。 トレーニング活動は、すべてのレベルの個々のマネージャーに合わせて調整する必要があります。

iv。 開発プログラムは、管理知識を適用し、仕事で管理スキルを実際に使用する実際の実践を提供する必要があります。

そうしないと、管理することを本当に学ばずに、管理についてすべて学ぶことができます。 したがって、理論と実践は密接に連携しなければなりません。

With proper organisation planning and programme we can develop favourable organisational climate and the organisation can attract and retain, develop and train or retrain the managerial personnel and utilise managerial talents to meet the present and future needs of the organisation as well as the needs of individual managers.


 

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