人材育成とは?

人材育成について知っておくべきことすべて。 人材開発は、主に人々のスキル、知識、能力の開発に関係しています。

人材開発( HRD)は、人を対象とした概念です。 人材開発(HRD)は、最近急速に成長している概念であり、さまざまな著者が独自の観点からこの概念を定義しています。

実際、HRDはトレーニングと開発ではありませんが、多くのHRマネージャーと組織は、HRDはトレーニングと開発の同義語であると考えています。

レナード・ナドラーはHRDを「特定の時間に向けて組織され、行動変化の可能性をもたらすように設計された学習体験」と定義しています。

人材育成とは:はじめに、意味、機能、概念、目的、役割


内容:

  1. 人材育成の紹介
  2. 人材育成の意味
  3. 人材育成の進化
  4. 人材育成のコンセプト
  5. 人材育成の範囲
  6. 人材育成の取り組み
  7. 人材育成の目的
  8. 人材育成の仕組み
  9. 人材育成の焦点
  10. 人材育成の仕組み
  11. HRDシステムの設計
  12. HRDシステムの編成
  13. 組織の有効性を高める人材育成
  14. 人材育成のメリット
  15. HRDに対する自由化とグローバル化の影響
  16. 人材育成の未来

人材開発とは-はじめに

これは、マイクロチップとグローバル化の時代であり、そこでは合併と買収が今日の順序であり、人的資源ほど重要な資源はありません。 機械が進歩の車輪であると考えられていた時代は過ぎ去り、人々と企業は進歩の唯一の手段は人的資源であると信じるようになりました。 人間の活動の目的と手段は人間です。 口述は、人々によって、人々のために、そして人々のためでなければなりません。

企業は利益中心のアプローチをする余裕はありません。 この津波の競争で生き残りたいと思うなら、焦点は人々中心であることに焦点を移さなければなりません。 十分な情報に基づいた有能な​​市民は、組織、社会、政府機関の全体的な能力を向上させるだけでなく、事実上、国全体の国家の能力を向上させることができます。 したがって、現在の責任は、有能で有能な十分な情報に基づいた労働力を構築し、所有することにあります。

人的資本と人的資産の重要性は、この情報時代では無視できません。 成功の鍵は、情報に基づいた労働力のプールを維持することです。 あらゆる組織が高みに到達する可能性のあるこの事業ラインに投資しています。 ある組織と別の組織を区別するのは、この従業員のプールです。

彼らの行動によって企業の世界で彼らのマークを作った多くの偉大なリーダーは、すべての組織が同じ機械、同じインフラストラクチャ、同じ材料を取得できるが、組織間で違いを生むのは模倣することができない人材であると言います。

適切な人を適切な場所に連れて行き、それから彼を保持することは、企業の世界における主要な関心分野でしたが、今では、彼らをやる気にさせ、開発することにも焦点が置かれています。 したがって、人材の開発につながり、したがって組織の発展に貢献するような方法で、デバイスポリシーとプログラムに重点が置かれています。 各組織は現在、最高の成果を達成し、最高の成果を維持するために努力しています。 企業は現在、組織目標の達成に向けて知恵を活用できるのは知識のある労働者であると考えています。

厳しい競争のこの時代では、従業員リストの3番目または2番目に良い人に満足している人はいません。 すべての企業が組織内で最高の人材を求めています。 しかし、最初の課題は、希望する職務プロファイルにぴったり合う才能のある従業員を見つけることです。 そして、これらの才能のある人々を保持する2番目。 「労働市場の状況に関係なく、優秀な従業員は常に不足している」という定評のある事実であるため、これは確かにヘラクレスの仕事です。

その場合の唯一の答えは、環境の変化する要求を満たすために人材を開発することです。 組織が最高の人材を獲得し、その人材を維持するために有利な条件を作成したら、開発活動に参加する必要はないと考えてはなりません。 開発は継続的で継続的なプロセスであることに留意してください。 組織が機能するまで存在するもの。

テクノロジーは変化しており、従業員も変化しています。 ダーウィンの適者生存の理論は依然として有効です。 この時代に生き残るためには、組織は本質的に変化に対応し、変化に追随しなければなりません。さもなければ、終わりは避けられません。

優秀な従業員の雇用と維持の必要性を認識し、企業は現在、従業員が競争上の優位性の最大の源であるという考えを推進しています。 しかし、驚くべき現実は、彼らのほとんどが10年前と同じように有能な労働者を見つけ、やる気を起こさせ、維持するという挑戦に対して準備ができていないということです。

したがって、HRDの主題分野への理解を深め、次に企業がHRを開発する必要がある理由などの質問に答える必要があります。 人的資源を開発する手段とは何ですか?また、誰がそれらの開発を担当しますか? トレーニングと開発の違いは何ですか? これらの基本的な質問に答えるには、まず人材開発の概念を理解し、定義する必要があります。


人材育成 とは 意味

世界的な競争の激化に伴い、組織はコストの削減と品質の向上を通じてパフォーマンスを改善するという大きなプレッシャーにさらされています。 インドのビジネス組織も、よりオープンで競争の激しい市場志向の環境にあることに気付きました。

インドのビジネス組織にとっての3つの課題は次のとおりです。

1.投資収益率を最大化するには?

2.より革新的で顧客主導型になる方法

3.組織を更新および再活性化する方法は?

これに関連して、最も重要なステップは効果的な管理です。 全体的な開発; 人材の最適な活用。

過去10年間に、多くのインドの組織でまったく異なることが起こっており、従来の人事機能と組織目標との統合を再確認する必要がありました。 従業員をリソースとして概念化するなど、いくつかの手順が実行されました。 人事機能の戦略的役割; 人事管理におけるライン管理者とのより大きなパートナーシップ。 他の人事部門とのトレーニングの蟻継ぎ; さまざまな人事機能の統合など。

これらのアクティビティを単一のラベルの下に分類することは困難です。 むしろ、人材開発(HRD)の傘下に置くことができます。

インドの人的資源開発は最近のものであり、70年代初頭になって初めて条件が定着しました。 「HRD」という用語は、ジョージワシントン大学で1968年に初めて適用されました。 1969年にアメリカのトレーニングと開発協会の会議でマイアミで使用されました。

この用語は、1970年半ばにさらに受け入れられましたが、多くの人が「トレーニングと開発」よりも代替用語として使用しました。 一部の経営専門家の意見では、日本はHRD慣行を開始した最初の国です。 単に優れたテクノロジーではなく、「より良い人々」が「より良い社会」への最も確実な方法であり、日本で最も一般的な信念です。

多くの場合、組織は人々と同じくらい良いと言われます。 学校、小売店、政府機関、レストラン、製造業者など、あらゆる種類と規模の組織には、少なくとも1つの共通点があります。有能で意欲的な労働者を雇用する必要があります。

組織は、ペースが速く、非常にダイナミックで、ますますグローバル化する経済が示す課題に取り組むにつれて、このニーズはさらに強くなりました。 競争と繁栄のために、多くの組織は、組織戦略の重要かつ効果的な部分として従業員の教育、トレーニング、および開発を含めています。

HRD活動は、従業員が組織に参加したときに開始し、その従業員が幹部であるか、組立ラインの労働者であるかに関係なく、キャリアを通じて継続する必要があります。 HRDプログラムは、仕事の変化に対応し、組織の長期計画と戦略を統合して、リソースの効率的かつ効果的な使用を確保する必要があります。


人材育成 とは何ですか –進化

人材の育成は、ダイナミックで成長志向の組織に不可欠です。 他のリソースとは異なり、人的リソースにはかなり無制限の潜在能力があります。 潜在能力は、人々の能力を継続的に特定し、表面化し、育成し、使用できる気候を作り出すことによってのみ使用できます。

人材開発(HRD)システムは、そのような気候を作り出すことを目指しています。 特定の原理に基づいて上記のタスクを実行するために、近年多くのHRD技術が開発されました。 この単元では、HRDシステムの概念、関連するメカニズム、HRDの境界の変化について理解します。

HRDの概念は、1969年に米国の会議でレナードナドラーによって初めて導入されました。 「彼はHRDを、特定の時間に組織され、行動の変化の可能性をもたらすように設計された学習体験と定義しました」。

人材開発(HRD)は、従業員が個人的および組織的なスキル、知識、能力を開発するのを支援するためのフレームワークです。 人材開発には、従業員のトレーニング、従業員のキャリア開発、パフォーマンス管理と開発、コーチング、メンタリング、後継者計画、主要な従業員の識別、授業料援助、組織開発などの機会が含まれます。

人材開発のすべての側面の焦点は、組織と個々の従業員が顧客への奉仕において仕事の目標を達成できるように、最も優れた労働力を開発することにあります。

人材育成は、教室でのトレーニング、大学のコース、または組織の計画的な変更の取り組みなど、正式なものです。 または、マネージャーによる従業員のコーチングのように、人材開発は非公式な場合があります。

用語としての「人材育成」は比較的新しいものですが、それにもかかわらずこの概念は長い間実践されてきました。 学者と実務家は、知識の流れとしての主題が進化した段階であると信じていることについて、多くのことに焦点を合わせて書きました。 これらの試みの結果、さまざまな段階が特定され、今日の主体の形成に望ましい弾みがつきました。

HRDの進化を概念として明確に理解するため。 対象の発達段階は、それぞれ特定の期間をカバーする4つの異なるエポックに分割されています–

フェーズI –初期実習訓練プログラム(18世紀後半から19世紀初頭):

HRDの起源は、18世紀後半に流行したさまざまな見習い訓練プログラムにまでさかのぼることができます。 この時代、ミニチュアショップは熟練した職人によって運営されていました。 これらの店は、家具から衣類、靴まで、あらゆる家庭用品を生産していました。 これらの家庭用品に対する増え続ける需要を満たすために、クラフトショップの所有者は、職業訓練または技術訓練がほとんどまたはまったくなく、これらの店主にとってほとんど役に立たない追加の労働者を雇用しなければなりませんでした。 。

彼らは貿易に熟練するまで名目賃金で雇用されていました。 これらの見習いは、最初の訓練年の間に、主人の技術を学びました。 このプロセスは、熟練した取引に限定されませんでした。 また、見習いモデルは、医師、教育者、弁護士のトレーニングでも採用されました。 必要なすべてのスキルを習得した見習いは、「Yeomen」と見なされ、マスターを離れて自分のクラフトショップを設立することができました。 しかし、彼らのほとんどは、自分の工芸品店を始めるのに必要な道具や機器を買う余裕がなかったので、主人と一緒に戻っていました。

増え続ける訓練を受けたヨーメンによってもたらされる競争と脅威に対処するために、マスター職人はプライベート「フランチャイズ」の協会を結成し、製品の品質、賃金、時間、見習い試験手順を厳格に管理できるようにしました。 これらの職人協会は、コミュニティ内で強力な政治的および社会的勢力に成長し、それにより、ヨーマンが自律的なクラフトショップを設立することがさらに困難になりました。

これに対する答えは、Yeomanriesと呼ばれる別個のアソシエーションを形成することによって与えられました。 より高い賃金とより良い労働条件について交渉しながら意見をまとめて発言する。 Yeomanriesは現代の労働組合の先駆者でした。

19世紀の初めに、早期職業教育プログラムが提供され、大ヒットしました。 最初に認められた私立の職業訓練学校は、1809年にニューヨークのDeWitt Clintonによって設立されました。 学校設立の背景にある目的は、失業者または犯罪歴のある未熟な若者に職業訓練を提供することでした。

これらの学校は、誤った方向に向かう若者に方向を示すことを目的として設立されたため、 マニュアル学校の人気が高まりましたこれらの初期の職業訓練の形態は、職業教育の原型を確立しました。

フェーズII –産業革命の時代(19世紀後半):

1800年代後半の産業革命の時代に、労働者の手工具の代わりに機械が使用されるようになりました。 この時代、経営上の決定は主に労働者の効率の向上に関係していた。 Fredrick Taylorの科学的管理原則は、効率と有効性を高めるための機械の重要な役割を文書化しました。 科学的管理は、経験則を科学的手法に置き換えることにより、職場に革命を起こそうとしました。

テイラーは、労働者が生産できるものを研究しました。 彼の方法は、仕事をするための「最高の方法」を見つけるように設計されました。 その結果、機械を使用する半熟練労働者は、小さな工芸品店の熟練労働者よりも多く生産できるようになりました。 今日私たちが知っているように、これは工場の始まりを示しました。

工場では、機械と未熟練労働者を使用して生産性を向上させる可能性が高く、これに加えて、機械を設計、製造、および修理できるエンジニアおよび熟練したメカニックに対しても大きな需要が生まれました。 これは、熟練労働者の需要を活性化し、職業訓練校の卒業生の供給は、この増加した需要を満たすには至らなかった。 要件を満たすために、工場は労働者に必要なトレーニングを提供し始めました。

これらの訓練学校は「工場学校」と呼ばれていました。 1872年、最初の文書化された工場学校がニューヨークの印刷機メーカーであるHoe and Companyに登場しました。 工場学校プログラムと初期の見習いプログラムの主な違いは、前者は後者よりも短期間で焦点が合っていたことでした。

見習いプログラムとファクトリースクールの両方が熟練労働者向けのトレーニングを提供していましたが、この時代には未熟練または半熟練労働者にトレーニングを提供する企業はほとんどなく、これは今後数年間で変更されました。

フェーズIII –人間関係の時代(20世紀前半):

第一次世界大戦と同様に、第二次世界大戦の勃発は大砲の需要を高めました。 莫大な需要を満たすために、非軍事財を生産する多くの工場は、軍事機器を生産するために一度だけ半熟練者を含めて、労働者を訓練しなければなりませんでした。 訓練プロセスを促進するために、第一次世界大戦で使用され、現在も仕事中の労働者の訓練に使用されている職業指導訓練(JIT)などの新しい技術が考案されました。

1913年に、フォードは、組立ラインを使用して量産された最初の車である新しい車モデルTを導入しました。 モデルTを多くの消費者に手頃な価格で提供するためには、価格を下げるために生産コストを大幅に削減することが不可欠であるため、いくつかの半熟練労働者がさまざまなタスクを実行するように訓練されました。

その結果、モデルTの需要が増加し、フォードはより多くの組立ラインを設計する必要があり、その結果、より多くの人を訓練することになりました。 フォードの後、他の自動車メーカーも組立ラインプロセスの使用を開始し、結果として半熟練のトレーニングプログラムが急増しました。

しかし、この成功には裏返しもあり、それは不健康な労働条件、長時間労働、わずかな賃金パッケージでした。 恐ろしい状況は、より人間的な労働条件を提唱する「人間関係」運動を引き起こしました。 この運動は、労働者を生きた人間として、より多面的で実用的な理解をもたらしました。 1940年代まで続いた運動は、仕事における人間の行動の重要性を強調しました。

アブラハム・マスロウは、人間のニーズに関する理論において、人々が非経済的インセンティブによって動機付けられるという事実をさらに復活させ、労働者はニーズと欲求を有する生き物であり、単なる機械で動作するデバイスではないという概念をさらに強化しました。

この時代まで、訓練は労働者の前提条件であると考えられており、労働者の労働条件にある程度の重点が置かれていました。 しかし、労働者の発達的側面に関する言及はありませんでした。 トレーニングは与えられ、さまざまな要求を満たすという目的に限定されていました。

フェーズIV –現代(1950年以降):

やがて、時間が経つにつれて、プロのトレーナーは、彼らの役割が教室の4つの壁を越えて広がるという事実に気付き始めました。 多くの組織に従業員が関与する傾向が高まっているため、トレーナーは従業員をコーチしてカウンセリングする必要があり、コーチング、グループプロセスの円滑化、問題解決などの対人スキルを含むようにトレーニングの範囲を広げました。 従業員の開発にストレスが加わりました。

1980年代のT&D分野に影響を与えた1980年代のさらに大きな変化により、ASTDはこの成長と変化を含む「人材開発」という用語を承認しました。 1990年代に、組織の目標を達成するためのHRDの戦略的役割を強化する努力がなされました。 ほとんどのトレーニングとHRDの取り組みの特定の目標としてのパフォーマンスの改善、および開発された人的資産のネットワークとしての組織の表示に対する推力が増加しました。

管理から開発、そして現在のタレントマネジメントへの動きは、人間の側面の重要性がどのように高まっているかを示しており、現在ではオリエンテーションは完全にHRDに基づいています。

HRMからHRDへ–新しい道

したがって、前のセクションでHRDの進化を見てきました。 あらゆる組織の主要な機能の1つは、人事管理です。 それは採用から始まり、組織からの従業員の退職で終わります。 組織には人が配置されており、ビジネス活動の目的と手段は人間であることが知られています。 人なしで組織は存在できません。 実際、組織の作成と管理の課題、機会、およびフラストレーションは、組織内で発生する人々に関連する問題に起因します。

人々はすべて異なっており、異なる扱いを受ける必要があります。 それらを管理するだけでは、問題に対する理想的な解決策ではないかもしれません。 彼らはベストを引き出すために適切な発達訓練を受けなければなりません。

達成できないことは何もありません。 彼らは管理されなければなりませんが、彼らのやる気を維持するために、適切な推進力も彼らの開発に与えられなければなりません。 従業員は、組織の存在が疑わない組織内の未説明の資産であるため、人間の側面の重要性を決して無視しないでください。

すべての組織は人で構成され、サービスを利用し、スキルを開発し、パフォーマンスのレベルを向上させるように動機付け、組織へのコミットメントを維持することが組織目標の達成に不可欠です。 どんな産業や組織であれ、これはすべてに当てはまります。 これを実行できる組織は、効果的であると同時に効率的でもあります。 従業員のための開発施設を欠く非効率的または非効率的な組織は、停滞または廃業の危険に直面します。

人々のトレーニングと開発に行われた投資は、必ず成果をもたらします。 HRDへの投資は、スキル、知識、態度の発達は非常に遅いプロセスですが、不明確なプロセスではないため、間違いなく長期的です。 したがって、企業の開発と成長は人的資産に依存するため、管理から開発に進む必要があります。


人材育成 とは何ですか コンセプト

トレーニングとHRDの多くの定義は、管理トレーニングと人材開発の先駆者によって与えられています。

ミルトンホールは、「従業員トレーニング」を、適切な思考と行動の習慣、スキル、知識、態度の開発を通じて、現在および将来の仕事の有効性を獲得する従業員を支援するプロセスと定義しています。 トレーニングの目的は、人員の有効性を高めることにより、組織の機能が実行される有効性を高めることです。

ミルトンホールの定義は、知識、スキル、態度の発達を強調しています。 知識とスキルに関する限り、HRDエグゼクティブの一部の計画的な努力により可能です。

態度に関しては、HRD幹部による長期的な努力と計画的な努力によってのみ改善が可能であり、この分野での成功は、その人の態度や態度に大きく依存するため、あまり予測も保証もできません。改善されます。

態度の開発に関しては、HRDの取り組みが計画される前に、次の要因を十分に重要かつ考慮すべきです。

1.態度の望ましい変化は、本質的に前向きでなければなりません。

2.人の態度を改善するための努力が試みられるか構想される前に、関係者は同意し、自分の態度の変更が必要であり、これが彼のキャリア開発および彼の仕事での成功。

3.組織の労働条件と文化は、生産とサービスの目標を達成するために、行動と成果の目標を達成するために物事をやる気にさせる積極的な態度と適性を従業員に採用させるように提供する必要があります彼の作業領域に割り当てられました。

マクロおよびミクロレベルでの人材育成:

HRDは、マクロレベル(国家レベル)とミクロレベル(組織レベル)の両方に適用できます。 マクロレベルでは、HRDは国全体の人々の発展に関心があります。 たとえば、インド政府のHRD省は、全国の人々の発展に関心を持っています。

ミクロレベルでは、各組織は人材の育成に関心を持っています。 マクロレベルのHRDには統一性がありますが、各レベルの組織では人的資源を開発するための個別のアプローチがあるため、ミクロレベルでは異なります。

マクロレベルとミクロレベルのHRDには密接な関係があります。 マクロレベルのHRDは、組織に人材を提供します。 したがって、ミクロレベルのHRDの取り組みは、マクロレベルのHRDの影響を受けます。 たとえば、ある国の人的資源の全体的な質は、個々の組織が人的資源を開発する際に行う努力の種類を決定します。 この品質が高い場合、組織の努力を少なくする必要があります。 別のケースでは、より高い組織的努力が必要です。

インドの文脈におけるHRD:

インドのHRDの特定の特徴は次のとおりです。

1.マクロレベルでは、毎年多くの教育を受けた人々を輩出する多くの教育機関がインドにあります。 しかし、そのような人々の大半の質は非常に低いです。 したがって、それらは雇用可能ではありません。

2014年のナショナルエンプロイアビリティレポートによると、雇用できるのは工学卒業生の18.33%のみです。 管理卒業生の場合も同様です。 他の教育分野に関する限り、一部の専門分野を除き、状況はさらに悪化しています。

2.ミクロレベルでは、個々の組織のHRDの取り組みは大きく異なります。 HRDに非常に高い注意を払う多くの組織があります。 彼らは人的資源の開発に多くのお金を費やしています。 そのような組織は、人材を通じて競争上の優位性を開発することを信じています。 このパターンに反して、HRDの重要性が非常に低い組織が数多くあります。 このような組織は、HRD費用を廃棄物として扱います。


人材育成 とは 範囲

人事管理は単に人事管理者の仕事ではないことは明らかですが、人事管理は組織内のHRM活動の中心にいます。 人事マネージャーが組織で非常に重要な役割を果たすことは間違いありませんが、HRMは組織内のすべての役員とマネージャーの責任です。

HRDマネージャーは変化の触媒として機能しますが、各部門およびレベルでのHRM介入に関するすべてのマネージャーに必要な方向性を提供します。組織の必要性に応じた人材の育成に関心があります。 HRMおよびHRAに関するポリシー。

人材計画担当者は、適切に計画された人材養成プログラムにより、産業界の技術的進歩を背景に、人員基準の基準に従って人材を育成できます。 人的資源管理は、人的資源の開発なしでは不可能です。 そのため、多くの企業が人事マネージャーをHRDマネージャーとして指定しています。

既存の状況では、人材開発の範囲は広くなっています。

次の領域が含まれます。

(1)管理および経営陣の開発

(2)エグゼクティブの育成

(3)技術者と技術者の育成

(4)監督上の開発

(5)リーダーシップ開発

(6)熟練した人材の育成

(7)識字能力と人材開発

(8)社会的才能開発およびチーム構築のためのプログラム

(9)労働組合員の育成

職場の人々を育てるための適切な政策、計画、プログラムを準備しなければなりません。 したがって、人々は仕事の生活の質と生活の質を向上させるでしょう。

トレーニングは、HRDプログラムの重要な部分です。 体系的な継続的な学習と成長のプロセスが計画されています。 したがって、HRDプログラムはトレーニングに優先順位を割り当てます。


人材育成 とは何ですか – 7つの重要なアプローチ:人的資本、社会心理学、貧困緩和、女王蜂、動機付け、その他

HRDはプロセスであり、単なる一連の手順と実践ではありません。 組織は、HRDを計画し、それに必要なリソースを割り当てることにより、このプロセスをトリガーできます。 この点で、HRDへのさまざまなアプローチに光を当てることが重要です。

1.人的資本アプローチ

1960年代に与えられたこのアプローチは、労働者の生産性の管理と測定を扱いました。 HRDの重要性は、企業の収益に対するHRの影響の観点から判断されました。 人事は、いくつかの活動を含む人的資本の形成に関連していました。

シュルツ氏は、有用なスキルと知識を獲得するための人間開発への投資は、健康、実地訓練、および正式な教育と内部移住への直接支出が行われた場合にのみ結果をもたらすと考えていました。 これらの活動は人的資本の形成に直接関係していた。 彼は経済成長を人的資本に結びつけ、人的資本が満開になるのを助けるために新たな推力が必要であるという見解でした。

2.社会心理学的アプローチ

このアプローチは、モチベーション、態度、価値観が開発の重要な変数であることを強調しています。 David Mc Clellandは、さまざまな国の経済発展に貢献したさまざまな要因を研究しました。 彼は1961年に出版された彼の独創的な作品「Achieving Society」で発表した彼の広範な研究に基づいて、卓越性を達成する動機は経済発展につながったと結論付けました。

彼はさらに、経営陣が人々の態度、価値、動機に対する計画の影響に注意を払うべきであると示唆した。なぜなら、彼の意見では、これらの要因が計画の成功に影響を与えたからである。 彼は達成の動機を経済改善に結び付け、人間の可能性を開発する方法を提案しました。

3.貧困緩和アプローチ(1980年の世界銀行報告)

このアプローチは、経済の人々の発展と貧困の削減に国家の関与が必要であることを示唆しています。 1980年の世界銀行の報告に基づく。 貧困層が自給自足するために必要な投資を特定しました。 このアプローチは、人間開発が果たすことができる経済的役割を認識するための一歩前進でした。 さらに、経済発展につながる貧困緩和に対する人間の能力開発の重要性を確立しました。

4.女王蜂の接近

名前自体が示唆するように、このアプローチでは、ある特定の個人が自分の開発に利用可能なすべてのリソースを利用します。

5.動機付けアプローチ

これは、心理学的アプローチから導き出され、動機を効率、ひいては生産性を向上させる唯一の手段として認識する方向に一歩前進します。

6.創造性アプローチ

これは、HRD活動の主要な目的として、創造性と革新性を強調しています。 創造性は途方もないアイデアや革新的な概念の開発を扱うので、創造的な組織は危機に対処し、競争に直面する能力があります。 組織は創造性の欠如により多くの実りある見通しを失う可能性があるため、創造性は重要な競争力のあるリソースです。

企業は急速に変化する技術、厳しい競争、不安定な市場という形で課題に直面しており、ビジネスへの創造的なアプローチは、そのような不確実な状況に対処するために必要なスキルを従業員に提供します。

7.入力アプローチ

これは、入力と出力の比率としてHRDの利点を計算しようとする機構的なアプローチです。


人材開発 とは何ですか -目的

HRDの主な目的、目標、目的は次のとおりです。

1.個人および組織の目標を達成するための人材の活用を最大化する。

2.才能と顕在化の可能性を完全に表現するために、組織内の人材育成の機会と包括的な枠組みを提供する。

3.従業員の建設的な精神と全体的な人格を開発する。

4. To develop the sense of team spirit, team work and inter-team collaborations;

5. To develop the organisational health, culture and effectiveness; そして

6. To generate systematic information about human resources.

Sub Systems of HRD are:

1. Training and Development

2. Career planning and Succession planning

3. Performance Appraisal and Potential Appraisal.


What is Human Resource Development – Mechanism

The HRD mechanism is also termed as HRD sub-systems or instrument, as it contributes towards the achievement of HRD goals. Therefore, it can be said that all policies, procedures, activities, and rules, aimed at fulfilling the HRD goals are termed as HRD mechanism.

Some of the aspects covered in the HRD mechanism are listed as follows.

私。 Performance appraisal

ii。 Potential appraisal

iii。 Career planning

iv。 Succession planning

v. Job rotation

vi。 Job enrichment

vii。 Rewards

viii。 Organizational development.


What is Human Resource Development – Focus

HRD system is entirely designed keeping in view the contextual factors such as size, technology, skill levels, and support for function. It does focus on developing human resources at various levels (problem-solving capabilities leading to increase employee productivity) and commitment.

It aims at taking the organisation forward by anticipating changes and preparing people for future challenges. It is important to integrate it properly with other long-range functions such as corporate planning, budgeting, etc.

The main focus of human resource development is as follows:

1. Building Linkages with Other Functions:

Human resource development systems should be designed to strengthen some other functions in the company. These functions are long range corporate planning; budgeting and finance, marketing, production, and other similar functions. These linkages are of great significance.

2. Balancing Specialisation and Diffusion of the Function:

Although HRD includes specialised functions, line people should be involved in various aspects of HRD. Action is the sole responsibility of the line people and HRD should strengthen their roles accordingly.

3. Balancing Adaptation and Change in the Organisational Culture:

HRD systems are designed to suit the organisational culture yet the role of HRD may be to modify that culture to increase the effectiveness of the organisation. There are two contrary views, first view is HRD should be designed to suit the culture and the second view that HRD should be able to change the culture.

Both positions seem to be extreme. Yet they are complimentary HRD should take the organisation forward, and this can be done only if its design anticipates change and evolution in the future.

4. Focus on Enabling Capabilities:

The main purpose of HRD is to assist the organisation to enhance its 'enabling' capabilities. These capabilities include the following development of human resources, development of organisational health, improvement of problem-solving capabilities, development of diagnostic ability so that problems can be located quickly and effectively to achieve increased employee productivity and commitment.

5. Attention to Contextual Factors:

After considering the various contextual factors of the organisation the following issues are decided and settled. What is to be included in the HRD system, how it is to be sub-divided, what designations and tides will be used and similar issues its culture and tradition, size, technology, levels of existing skills, available support for the function, availability of outside help, and so on.


What is Human Resource Development – Structure

Generally, the organisational structure of human resources is very flexible it reflects the immediate needs of the organisation. There is no modern organisation, where the HRM organisational structure stayed the same for more than 18 months.

The HR organisational structure has to follow and meet out the needs of the organisation, beside it has to allow the employees inside human resources to operate smoothly and to deliver consistent results over the longer period of time.

Structure of HRD system is mainly bears responsibility for the following:

1. Establishes as the Identity of HRD:

It is important that the distinct identity of HRD be recognised. The person in charge of HRD should bear the responsibility exclusively for this function and should not be expected to do it in addition to any other function. Multiple responsibilities produce several kinds of conflict. This person should report directly to the Chief Executive officer of the organisation.

2. Ensures Respectability for the Function:

In many companies, the personnel function does not have much the reason it is not perceived as a major function within the organisation. It is essential that HRD is instituted at a very high level in the organisation and that the head of the HRD department be classified as a senior manager. Both the credibility and utility of HRD depend on such resultant.

3. Balances Differentiation and Integration:

The human resource development function often includes three functions- personnel administration, human resource development and training and industrial relations.

4. Establishes Linkage Mechanisms:

HRD has connection with outside system as well as with internal sub-systems. It is wise to establish specific linkages to be used to manage the system. Standing committees for various purposes (with membership from various parts and levels of the organisation), task groups and ad hoc committees for specific tasks are useful mechanisms.

5. Develops Monitoring Mechanisms:

The HRD function is never stationary it is always evolving. Hence these are requirement of systematic monitoring to review the progress and level of effectiveness of the system and planning for its next steps. A thorough annual review and a detailed appraisal every three years will be invaluable in reviewing and planning. It may be helpful to include persons from other functions in the organisation in the HRD assessment effort.


What is Human Resource Development – Designing HRD System: Focus on Enabling Capabilities, Attention to Contingent Factors, Proper Respect for HRD and a Few Others

In designing HRD system, the following issues should be taken into account:

1. Focus on Enabling Capabilities:

The basic objective of HRD is to help the organization to increase its enabling capabilities which include development of human resources at three levels- individual, interpersonal, and group. Simultaneously, focus should be on developing high-performing organizational culture.

2. Attention to Contingent Factors:

In designing HRD System, contextual factors should be taken into account. These factors are organization' size, culture and tradition, technology, nature of workforce, and skill levels to be developed. These factors should be taken into account while deciding- (i) what aspects to be included in HRD system, (ii) how to divide HRD system into subsystems, (iii) designations of positions in HRD system, (iv) interaction of HRD system with other functions of HRM.

3. Linkage with Other Organizational Functions:

HRD system provides support to other organizational functions- production/operations, marketing, and finance. Therefore, effective link between HRD system other organizational functions should be provided.

4. Balancing Specialization and Diffusion of Functions:

Though HRD is a specialized function, line people should be involved in various aspects. Action related to human resources is sole responsibility of line people while HRD system is expected to enable these people to discharge their responsibility effectively.

5. Balancing Differentiation and Integration:

There should be balance between differentiation and integration of HR functions. Differentiation denotes difference in cognitive and emotional orientation among personnel dealing with different HR functions and integration denotes state of collaboration among these people.

While differentiation is necessary for specialization in performing various HR functions, these functions should have collaborative approach. Therefore, balance is required between differentiation and integration. While designing HRD system, proper attention should be given on this aspect.

6. Developing Monitoring Mechanism:

A system should have a monitoring mechanism through which the performance of the system is measured. If the performance is not up to expectation, corrective actions may be taken to overcome the problem. This is true for HRD system also. HRD system works in the dynamic environment.

Therefore, it may work well in the given environment. When the environment changes, HRD system does not work well. Monitoring mechanism ensures that information reaches the person who is responsible for bringing change in HRD system.

7. Proper Respect for HRD:

In order to ensure that HRD system works effectively and achieves its objectives, it must be given proper respect. This can be done by positioning HRD at sufficiently higher level.


What is Human Resource Development – Organizing HRD System: Two Basic Issues Involved in the Process of Organizing HRD

In the process of organizing HRD system, there are two basic issues involved- determination of responsibility for HRD and forms of HRD organization. Both these issues are interdependent.

Responsibility for HRD:

The first issue involved in organizing HRD system is to find out answer of the question- HRD — whose responsibility? This question arises because a part of HRD functions is performed by line managers and other part is performed by HR department. HR department, of which HRD department is generally a part, stands in staff capacity with some functional authority and, therefore, it has to sell its ideas.

In the context of HRD functions, the responsibility is divided between HRD department and line managers. In discharging this responsibility effectively, HRD department designs and provides instruments and mechanisms for the use of line managers, and it is the responsibility of line managers to make use of these in developing personnel under them.

Thus, responsibilities of line managers and HRD department in the context of effective performance of HRD functions are as follows:

Responsibility of line managers for HRD functions is of the following type:

1. To make request to the HRD department to design and introduce new systems or modification of old systems like autonomous work groups, task forces, quality circles, stress coping systems, etc.

2. To implement various HRD techniques, to identify the problems experienced in implementing these, and to get these problems solved in consultation with HRD department.

3. To identify with the help of HRD department the implications of various HRD techniques for generating a climate of mutuality, trust, and openness.

4. To provide continuous on-the-job training to personnel engaged in the department under him.

Responsibility of HRD Department:

Responsibility of HRD department extends to the following:

1. To understand HR philosophy and beliefs of top management and if these are counter-productive, influence the top management to change these suitably.

2. To formulate HRD policies in consultation with top management.

3. To inspire managers to learn and develop themselves and employees working under them on continuous basis.

4. To design training and development modules and implement these in consultation with the line managers.

5. To evaluate the effectiveness of various training and development programmes.

6. To interact continuously with the outside experts in HRD and institutions offering HRD programmes to make effective use of these facilities.

Udai Pareek has viewed the responsibilities of various personnel of an organization involved in HRD functions as such. Top management pays highest attention to building culture and climate, and to building strong and self-managing teams.

Line management play the key role; they identify subsystems that need OD efforts and inform HRD department or top management; respond frankly to organizational diagnosis surveys; participate actively in discussions arranged by process specialists; and prepare realistic action plans for OD interventions and implement them.

IR (industrial relations), in their turn, develop autonomous work groups; help supervisors to provide support to such groups, develop and conduct role efficacy programmes for workers and other staff. HRD play the major role for self-renewal system. They identify subsystems that may need OD; identify managers who can be trained as process specialists (internal resources); conduct organizational diagnosis surveys; and plan and conduct OD interventions and monitor follow-up.

Form of HRD Organization:

Another issue in the organization of HRD system is the determination of HRD organization.

There may be three alternative ways in which HRD functions can be organized:

1. Performing the HRD functions through the existing HR/personnel department.

2. Performing the HRD functions by creating a new section.

3. Performing the HRD functions through a committee or task force.

Out of these, the second alternative is preferable. Most of the organizations, which have HR/personnel departments, assign the HRD functions to certain individuals working in the department. Grouping these individuals together to constitute a separate HRD section will allow them to focus more sharply on HRD functions which otherwise may be overlooked Committee or task force may not be better alternative because HRD is a continuous process.


What is Human Resource Development – F or Organizational Effectiveness

HRD must be accepted as a part of the overall HRM function and not as a cost burden to increase the organization's effectiveness. In order to erase this negativity, a philosophy that is people oriented must be adopted.

In order to achieve organizational goals in an effective and efficient manner, HRD should focus on the following:

私。 Developing people's philosophy

ii。 Monitoring HRD mechanism

iii。 Encouraging HRD climate

iv。 Working with unions

v. Conducting organizational environment surveys.

In a nutshell, it can be said that since people are the most valuable resources for an organization, their development motivates them as well as makes them capable of performing well, at any point of time or situation. On the other hand, neglecting the same would result in obsolescence of their abilities.


What is Human Resource Development – 7 Important Merits (With Outcomes)

Human Resource Development is vital to organizations as it helps to improve business performance through the development of workforce, and directing and improving abilities and skills through activities planned to improve organizational learning.

1. HRD Develops Competent Human Resource – HRD develops the skills and knowledge of individual; hence, it helps to provide competent and efficient HR as per the job requirement. To develop employment's skill and competencies, different training and development programs are launched.

2. HRD Creates Opportunity for Career Development – HRD helps to grasp the career development opportunities through development of human skills and knowledge. Career development consists of personal development efforts through a proper match between training and development opportunities with employee's need.

3. It ensures Employee Commitment – Trained and efficient employees are committed towards their jobs which are possible through HRD. If employees are provided with proper training and development opportunities, they will feel committed to the work and the organization.

4. It results in Job Satisfaction – When people in the organization are well oriented and developed, they show higher degree of commitment in actual work place. This inspires them for better performance, which ultimately leads to job satisfaction.

5. It makes Change Management easy – HRD facilitates planning, and management of change in an organization. It also manages conflicts through improved labor management relation. It develops organizational health, culture and environment which lead to change management.

6. It provides Opportunities for Training and Development – Trainings and development programs are tools of HRD. They provide opportunity for employee's development by matching training needs with organizational requirement. Moreover, HRD facilitates integrated growth of employees through training and development activities.

7. It brings about Performance Improvement – HRD develops necessary skills and abilities required to perform organizational activities. As a result of which, employees can contribute for better performance in an organization. This leads to greater organizational effectiveness.

Outcomes of Human Resource Development (HRD):

I. People in organizations become more competent because, they become better aware of the skills required for job performance; there is greater clarity of norms and standards.

II。 People understand their roles better because of increased communication.

III。 People become more committed to their jobs because there is greater objectivity.

IV。 People develop greater trust and respect for each other.

V. There is greater collaboration and team work which produces synergy effect.

VI。 People find themselves better equipped with problem – solving capabilities.

VII. Useful and objective data on employees is generated which facilitates better human resource planning.

VIII. The top management becomes more sensitive to employees' problems and human processes due to increased openness in communication.


What is Human Resource Development – Impact of Liberalisation and Globalisation on HRD

Indian economy is a mixed economy, public and private sectors both co-exist. Indian economy was called a protected economy. Indian government did not permit foreign investment in Indian economy. But since 1991, Indian industrial policy was liberalized and multinational companies entered in the Indian market.

Government accepted liberalisation due to following reasons:

(a) Public sector was not in a position to deliver the goods as per expectation.

(b) Private sector was performing well even better than public sector and could raise sufficient money from stock market.

(c) In communist countries the practice of free market was followed and it performed well.

(d) Globalisation of financial market took place rapidly.

(e) To get loans from IMF and World Bank Indian government followed the directions of these institutions to promote private sector.

(f) Better experience of development of private sector in countries like South Korea, Japan, Malaysia, etc.

(g) Foreign investors started investing in Indian capital market.

(h) Development and marketing of technological resources through multinational corporations.

Keeping in view the aforesaid points Indian government took the following steps in the direction of liberalisation, privatization and globalisation:

(a) New industrial policy abolished all industrial licensing irrespective of the level of investment except for 18 industries related to security and safety concerns.

(b) Technological agreement and foreign direct-investments were not required to take permission from government.

(c) Public sector units were allowed to disinvest and raise funds through selling their shares to private sector.

(d) Competitiveness was increased in the Indian market by reducing import duties and cover provided to domestic firms has been removed.

(e) For investment purpose non-resident Indians were permitted to invest in India.

(f) Removal of mandatory convertibility clause.

(g) MRTP Act and FERA Act were amended.

Challenges Faced :

The supporters of liberalisation of Indian economy felt that it will increase the competitiveness of the Indian industry. The competitiveness from outside and inside of India would remove the cover of protection which was provided earlier to the Indian industry. Indian companies were now forced to survive on the basis of their own merits.

It was expected to improve the efficiency of the Indian industry through the use of advanced technology. Indian government also tried to encourage the efficiency through various legal measures.

However, due to liberalisation and globalisation following challenges have been faced:

(a) Unemployment rate increased.

(b) A large number of workers were shunted through retrenchment, lay off and closure.

(c) Percentage of industry sickness increased.

(d) Slower growth rate of industry.

(e) Higher degree of competition in Indian market.

(f) Tremendous shortage of competent manpower to operate machines of advance technology.


What is Human Resource Development – Future

HRD deserves increased attention of both managers and the academicians. HRD in organisations is necessary for effectively coping with changes in the environment, expectations of the new breed of employees, and the need for adjustment to rapid changes in technology. Sustained leadership of organisations is likely to depend on the success of their HRD programmes. HRD is also important in the societal context. Lack of development at work is reflected in unsatisfactory relationships in the family and society.

Alienation at work contributes to growing discontent among the young and a feeling of anger for established institutions; positive experiences at work are necessary for developing collaborative societal relationships.

Considering the importance of HRD for organisations, it is necessary to identify the areas or issues that need examination.

Some of these are identified here:

1. What is the difference between traditional personnel functions and HRD? If HRD is merely a change in terminology, the position should be clearly stated. If the two are different, the distinction should be highlighted. Experience shows that even when HRD philosophical reorientation is given to traditional personnel functions, they do not, of their own, lead to development of individuals.

2. HRD will have a greater impact on organisations if it is distinguished from personnel functions. This view is based on the premise that HRD has to be action-oriented and rooted in the problem areas. The scope of HRD is wide and it would be more effective if it is a separate function. The decision to set up HRD as a separate unit will depend primarily on how the programme is conceived and the purpose it meant to serve.

3. How should operators in routine tasks such as clerical employees be involved in HRD? Does the nature of their work contain intrinsic motivational factors? Job redesign has been attempted in some places but the exercise is difficult and time consuming. It is unlikely that large organisations will frequently undertake a job redesign exercise. What- are the other ways of adding intrinsic attributes to clerical jobs?

4. How should a common or shared philosophy develop in a decentralised, widely spread out organisation? If the success of HRD is dependent on the conviction that a manager has about people, what are the most effective ways of developing these convictions in a dispersed area? What are the strategies likely to be more useful in the Indian context? These questions would need serious experimentation by managers and academicians alike.

5. How should management identify an appropriate entry point for HRD intervention? What are the diagnostic tools for determining the most appropriate strategy for HRD?

More organisations are now concerned with HRD than they were a few years ago. The difficulty is in translating the concept of HRD into a concrete plan of action. We need in-depth studies and a great deal of experimentation to evolve an appropriate strategy for action.

HRD deserves increased attention of both managers and the academicians. HRD in organisations is necessary for effectively coping with changes in the environment, expectations of the new breed of employees, and the need for adjustment to rapid changes in technology.

Sustained leadership of organisations is likely to depend on the success of their HRD programmes. HRD is also important in the societal context. Lack of development at work is reflected in unsatisfactory relationships in the family and society. Alienation at work contributes to growing discontent among the young and a feeling of anger for established institutions, positive experiences at work are necessary for developing collaborative societal relationships.

More organisations are now concerned with HRD than they were a few years ago. The difficulty is in translating the concept of HRD into a concrete plan of action. We need in-depth studies and a great deal of experimentation to evolve an appropriate strategy for action.

HRD needs of the organisation should be seriously examined and an action plan for HRD should be prepared. Organisations usually differ in their needs in respect of human resource development. An infant organisation's needs of human resource development are not the same as those of a mature organisation.

In a new organisation where most of its employees are still young and want career paths, there is need to provide more and more opportunities for promotion, advancement, etc. But in an old organisation whose employees have reached the end of their career there is need to check frustration to develop alternative forms of work satisfaction, retirement assistance, etc. Once the HRD needs of the organisation have been identified, action plans giving details of the various HRD mechanisms which the organisation plans to use may be prepared.

HRD departments should be headed by competent persons. Sometimes the tendency is to appoint a person who is not wanted elsewhere as the head of HRD department. This lowers the credibility of HRD function in the organisation and makes people suspect the good intentions of the top head. In fact, only such persons should be appointed as head of this department who have demonstrated their capabilities elsewhere and are of proven reputation and goodwill.

HRD efforts not only promote the above type of climate but also depend on it for their success. Hence periodical surveys may be carried out to examine changes occurring in this climate. Feedback from such surveys could be used to change HRD activities in subsequent years.

Heads of various departments which are dealing with HRD efforts should be encouraged to share their experiences and develop professionally. Behavioural knowledge is growing every day. New frontiers are being reached in the realm of performance appraisal, training, OD, etc. Hence it is essential that instead of each unit in the organisation separately rediscovering the wheel all units pool together their experiences and learn from each other.


 

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