目的別の管理プロセス

目標別の管理プロセスについて知っておく必要があるすべて。

MBOは、「組織の上位および下位のマネージャーが共通の目標を共同で特定し、各個人の期待する結果に関して各個人の主要な責任分野を定義し、ユニットの運用と評価のためにこれらの手段またはガイドを使用するプロセスとして説明されてきました各メンバーの貢献。

MBO自体には、仕事を遂行するための行動と態度の変化に焦点を当てた目標があります。 MBOは本質的に結果指向であり、重要なのはパフォーマンスです。 方法ではなく目標を強調するのは、管理システムと哲学です。

それは責任と説明責任を提供し、従業員が達​​成と自己実現の必要性を持っていることを認識しています。 これらのニーズは、目標設定プロセスに参加する機会を提供することで満たされます。 MBOは、このように部下が自分のキャリアを計画する際に関与すると考えています。

目標ごとの管理プロセスには、次のものが含まれます。

1.組織の目的の定義2.各セクションの目標3.主要な結果領域の修正4.下位の目的または目標の設定5.リソースと目的の一致6.定期的なレビュー会議7.活動の評価8.目的の再評価。


目標別の管理プロセス:ステップ、プロセス、および段階

目標別の管理プロセス–目標、アクションプラン、およびパフォーマンスレビューの確立

プロセス#1.目標の設定:

MBOプログラムの最初のステップは、パフォーマンスの明確かつ簡潔な目標を確立することです。この目標は、上位と下位の両方が理解し、受け入れています。 最初に、上司は彼の目的と一般的なプログラムを決定します。 次に、彼は直属の部下と出会い、グループの目標と計画を説明します。 この段階では、特定の目標にほとんど重点が置かれていません。

焦点は情報の送信です。 第2レベルの部下は、自分の目標が何であるか、つまり上司に何が期待されているかを知ると、運営スタッフとスタッフとのミーティングをスケジュールします。 彼は上司と合意した目標と行動計画をグループに知らせます。

これらすべての目標設定セッションでは、測定可能な目標の設定に重点が置かれています。 たとえば、目標は、販売量、生産、生産量、または品質の改善の具体的な増加の観点から定義される場合があります。

George Odiorneによると、成功したMBOプログラムは2種類の目標を確立する必要があります。パフォーマンス目標は、組織全体の目標を組織単位および個々のメンバーの特定の目標(生産クォータ、販売量)に変換します。 個人が自分の知識、スキル、潜在能力などを開発し、将来に備えられるようにするための個人的な開発目標。

最終的に修正される目標には、特定の重要な特性が必要です。

(i)明確で簡潔かつ明確。

(ii)求められる真の最終状態または条件に関して正確である。

(iii)ユニットに適用されるポリシー、手順、および計画と一致。

(iv)職員の能力の範囲内; そして

(v)可能な限り、面白く、やる気を起こさせる、または挑戦的。 目標を設定することは難しい作業です。

「上司は部下による優れた広範な実践によるインテリジェントなコーチングを必要とします。」上司は部下に「青空」目標を設定する誘惑を避け、目標設定セッションを支配することによって部下に目標を課す練習を避けなければなりません。 可能な限り、彼らは部下が明確で相互に合意した目標を開発し、それを支援する必要があります。

成功への鍵は、細かい線を歩く能力です。 部下への有意義な参加を許可します。 あいまいさを避けるために、部下がある程度の自由度を持っているエリアを書き留めて、決定の限界が何であるかを理解する必要があります。

プロセス# 2.アクションプラン:

アクションプランは、目的を達成するための手段です。 行動計画は、部下が進むにつれて、何をすべきか、部下がどのように進むか、どのような手順をとるのか、どの活動を行うのかを正確に詳述します。 特定のアクションプランを開発する方法は2つあり、マネージャーと部下の両方、または部下のみが開発できます。

成功を確実にするために、上司は、各部下と一緒に座って行動計画を検討し、それが作成されたら喜んででなければなりません。 定期的なレビュープロセスにより、上司は目標達成に向けた進捗を監視できます。

目標を達成するためのより効率的で効率的な方法の検索、以前の目標の実装の実現可能性の発見、達成の障壁の発見などに役立ちます。部下が適切なコースにないようであれば、パフォーマンス目標を変更できます。または、より生産的な行動を表示するために部下をリダイレクトできます。

プロセス# 3.パフォーマンスレビュー:

MBOは、そのフレームワーク内に定期的および定量的な評価を明示的に組み込んでいます。

レビンソンによると、そのような評価は次のことができます。

(i)実際のパフォーマンスに関して担当者にフィードバックを提供します。

(ii)より効果的な仕事の行動を特定するための基礎を提供する。 そして

(iii)将来の職務割り当ておよび報酬決定に関連する重要な情報をマネージャーに提供します。

MBOプロセスでは、パフォーマンス評価には、上司が部下と話し合い、所定の目標を達成しようとする取り組みで遭遇する問題を見つける、短期および長期の評価が含まれます。

実際の実践では、このタイプのギブアンドテイクセッションは達成するのが非常に難しく、マネージャーに必要な対人スキルが与えられない限り、潜在的な価値に達することはめったにありません。

パフォーマンス評価は、マネージャーと部下間の相互信頼と信頼に基づいている必要があります。 ただし、実際には、報酬と罰を決定する目的で評価が行われます。 部下の個人的な価値ではなく、仕事のパフォーマンスを判断します。

その結果、評価セッションは参加者にとって扱いにくく不快になり、部下にプレッシャーを強めながら、目標の選択を制限します。 安全でない部下は、セッションを「恐れる」ことがあり、報復を恐れることなく、率直かつ率直にコミュニケーションをとることができない場合があります。

多くの場合、McGregorが指摘したように、マネージャーは評価者の役割を引き受けることを好まず、部下と対面の対立を持ちます。


目標別の管理プロセス–目標のトップへの設定、組織の役割の明確化、部下の目標の設定、定期的なレビューと最終的なパフォーマンス

MBOは、従業員自身の参加を通じて従業員の目標を計画するために使用されます。 目標は動機付けの要因として機能し、従業員の効率を高めるのに役立ちます。 目標の設定は単純なものではありません。 それには多くの思考と計画が必要です。

目標を設定するには、次の手順が必要です。

ステップ#1.上部に目標を設定する:

MBOプロセスの最初のステップは、組織の目的または使命を分析することです。 この演習はトップレベルで行われます。 組織の使命は、特定の期間の目標に変換されます。四半期、半年、1年、5年、またはそれ以上になる場合があります。 多くの場合、目標はプロジェクトの完了または年間予算と一致するように設定されます。 これは望ましくない場合があります。

一部の目標は短期間設定される場合もあれば、より長期間設定される場合もあります。 一般に、階層を下に進むと、目標設定の期間は短くなります。 手術レベルでは、目標は1週間または1か月です。

ステップ# 2.組織の役割を明確にする:

組織の役割が適切に明確にされておらず、目的を達成するための特定の責任が固定されていない場合があります。 タスクの明確な割り当てと責任の固定が必要です。 場合によっては、特定のタスクに対する1人の責任が修正されない場合があります。

たとえば、新製品の開発は、研究、生産、マーケティングのマネージャーの責任である場合があります。 このような活動は、特定の人、製品マネージャーなどの全体的な指揮下に置くことができます。 このようなコマンドがない場合、個別のタスクを引き受ける特定の責任は、関係するマネージャーに与えられます。 そのため、組織の役割を明確に、正確に記述する必要があります。

ステップ# 3.部下の目標を設定する:

部下のマネージャーには、会社の一般的な目的、計画の前提、戦略を通知する必要があります。 その後、上司は部下と、達成できる目標、目標の時間枠、必要なリソースについて話し合う必要があります。 会社にとってのこのような目標の実現可能性についても説明します。 上司は部下と対話しながら重要な役割を果たす必要があります。

彼は、組織の目標にどのように貢献するかなどの質問をする必要がありますか? 彼はどのようにパフォーマンスを改善できますか? 彼が目標を達成する上で直面するハードルは何ですか? 上司に期待する変化は何ですか? 上司は彼の仕事をどのように助けることができますか? このような質問に対する答えは、部下の特定の目的を決定するのに役立ちます。 目標は、実行可能、現実的、または達成可能なものでなければなりません。

ステップ# 4.定期的なレビュー:

パフォーマンスを評価するために、目標を定期的にレビューする必要があります。 上司と部下は定期的に会議を開き、目標の進捗状況を確認します。 計画どおりに進捗していない場合は、すぐに改善策が講じられます。 弱点が特定され、作業を改善するための措置が取られます。

レビュー会議では、パフォーマンスの低下の欠点は検出されませんが、指定された組織目標が達成されるように作業の改善に集中します。 これらの会議により、部下は、進捗状況が定期的に見直されていることを意識し、彼の同意を得て以前に決定されたスケジュールに従ってパフォーマンスを維持することができます。

ステップ# 5.最終的なパフォーマンスの評価:

指定された期間の終わりに、個人と部門のパフォーマンスが評価されます。 パフォーマンスが計画どおりであれば、関係するすべての要素が補完されます。 目標が達成されない場合、パフォーマンス低下の理由が特定されます。 労働者のパフォーマンスは、彼らのスキルやトレーニングのために最高水準に達していない可能性があります。

次に、パフォーマンスを改善するために必要なものとともに、追加のトレーニングとターゲットが与えられます。 リソースや人や部門間の調整の問題がある可能性があり、これらすべての原因が議論され、将来の目標が達成されるように是正措置が取られます。


目標ごとの管理プロセス – MBOの設定手順

図34.1は、MBOを設定するさまざまな手順を示しています。

(1)最初のステップは、組織全体の共通の目標を明確にし、設定することです。

(2)組織の目標を達成するために、組織構造に適切な変更を加えることができます。 タイトル、義務、関係、権限、責任、管理範囲などの変更、および

(3)上司は部下の目標を設定します。 部下はまた、自分の仕事の目標を提案し、会社の計画期間中に彼らが有効でなければならない分野を選択します。 通常、関係する部下が望ましい結果を得るために考えなければならない5つまたは6つの重要な領域があります。

これらの結果は、次のことへのまっすぐなドライブです。

私。 成長のターゲット

ii。 効率、生産性、または収益性の向上、および

iii。 特定の問題の除去など。

(4)上司と部下が一緒に座り、目的を話し合い、指定された期間中に部下が達成すべき部下の目標について共同合意に達する。 つまり、目標は共同で設定され、事前に合意されています。

(5)期間全体を通して、達成すべきことを達成中のものと比較する必要があります。 リソースが不必要に浪費されないように、必要な調整を行い、不適切な目標または達成不可能な目標を破棄する必要があります。

(6)MBO計画(または目標)に対するすべての部下の業績は、計画中の所定の時間に正式にレビューする必要があります。

通常、主要なレビューは毎年行われますが、四半期ごとのレビューを実施することをお勧めします。 後者では、進捗が遅い地域や、予期しないボトルネックが発生している地域に注意が払われます。 これらは、他の部下のMBO実績のパフォーマンスが低いことが原因である可能性があります。

(7)最終的に、組織全体のパフォーマンスは、最初に設定された目標に関してレビューされる必要があります。 決定された目標と達成された目標との間に矛盾がある場合、その矛盾の原因となる問題を克服するために取るべきステップを決定するための努力を開始する必要があります。 これにより、次の期間の目標を決定するための段階が設定され、MBOのサイクル全体がステップ1から再び開始されます。


目的別の管理プロセス–必要な手順

目標管理(MBO)では、次の手順が必要です。

1.組織目標の策定:

MBOプログラムの最初のステップは、ビジネスの主な目的を決定することです。 ビジネスの主な目的。 ビジネスの主な目的は、存続と拡大です。 そこで大きな目標を達成するために、派生的な目標が設定されます。 さまざまな部門が部門の目標を設定します。 トップレベルから個人レベルまでの目標は、主要なビジネス目標を達成することを目的としています。

2.下位の目標の設定:

下位の目標は、部門レベル、部門レベル、ユニットまたは個人レベルなどで設定されます。下位の目標は、さまざまなレベルの人に特定の責任を割り当てます。 組織の誰もが彼に何が期待されているかを知っている必要がありますか? 下位の目標は、すべてのビジネスの全体的な目標と矛盾しないようにしてください。 これらの目標は、ビジネス全体の目標に貢献することを目的とする必要があります。

3.定例会議:

さまざまな目標の最終的な目的は、あらゆるレベルにありますが、全体的なビジネス目標を達成することです。 部下の意見を知るために定期的な会議が必要です。 トップレベルの管理者は、変更が必要な場合にスタッフが直面する意見と困難を知ることができます。また、目標を現実的にするために行われるべきです。

4.パフォーマンス評価:

作業を評価するには、期間の終わりにパフォーマンスを評価することが不可欠です。 上司は部下の仕事を評価し、もしあれば偏差を見つけなければなりません。 パフォーマンスが標準パフォーマンスを下回っている人にはペナルティが科され、パフォーマンスが傑出している人には報酬が与えられます。 審査のプロセスにより、経営陣は、パフォーマンスに逸脱がある場合に集団的措置を講じることができます。


目標別の管理プロセス– 6ステッププロセス

MBOは、組織の目標を達成し、従業員の参加を促進し、従業員のコミットメントを高めることを目的とするシステムです。 プロセスとして、MBOは組織の最上位レベルから始まり、特定の組織目標を設定します。 その後、階層の下のさまざまな他のレベルでの目標は、上司と部下の両方による相互の議論と協議によって決定されます。

したがって、このプロセスには次の手順が含まれます。

1.全体的な組織目標の確立。

2.さまざまな部門、サブユニット、および個人の具体的な目標を設定します。

3.アクションプランの策定-問題領域の特定

4.自己管理を実装および維持する

5.計画の定期的なレビューを実施する

6.リサイクル

1.全体的な組織目標の開発:

組織の全体的な目的を明確に定義します。 このような目標設定には、SWOT分析が必要です。 すべての主要な結果領域に目標を設定する必要があり、柔軟性が必要です。 目標を達成する方法も明確に述べる必要があります。 私たちがどのようなビジネスをしているのかを明確に定める必要がありますか? なぜ組織が存在するのですか?

2.さまざまな部門、サブユニット、および個人の具体的な目標を設定します。

全体的な目標の達成に貢献するような方法で、さまざまなレベルの目標を設定します。 あるレベルのマネージャーは、部下、つまり次のレベルのマネージャーとの共同協議で特定の目標を策定します。 このプロセスは、組織内のすべての階層レベルで繰り返されます。 最上位および下位レベルのマネージャーを除き、すべてのマネージャーは上位および下位の両方です。 これにより、各マネージャーは、彼に本当に期待されていることと、何を達成しなければならないかを事前に知ることができます。

3.問題領域を特定するアクションプランを策定します。

アクションプランには、目標を達成するために何をすべきか、どのように、いつ、どこで、誰が行うかが記載されています。 物事を行う方法に焦点を当てています。 必要なリソースと支援を特定します。 一般に、部下が上司と協力して開発するため、異なる行動計画が目的を超えて機能することはありません。

4.セルフコントロールの実装と維持:

部下には、活動を実行し、計画を実行するためのかなりの自由が与えられるべきです。 上司は日々の活動に参加する必要はありません。 部下が問題に遭遇した場合、上司は支援とサポートを提供できます。

5.計画の定期的なレビューを実施します。

部下が目標を達成したかどうかを測定するには、定期的な評価が必要です。 通常、上司と部下が共同で行います。 逸脱がある場合は、すぐに対策を講じて修正します。

6.部下の業績評価:

定期的なレビューは、リサイクル目標およびその他のアクションの入力として機能します。 MBOは共同活動であるだけでなく、インタラクティブなプロセスでもあります。 したがって、あるレベルで発生したことが他のレベルにも影響する可能性があります。 あるレベルでの評価の結果をリサイクルして、すべてのレベルで目標が適切に設定されていることを確認できます。


目標別管理プロセス(MBO)

(i)トップレベルでの目標の予備設定:

最上位のマネージャーは、計画の前提を考慮して全体的な目標を設定しました。 上司が設定したこれらの目標は暫定的なものであり、検証可能な目標に関するチェーン全体が部下によって解決されるため、暫定的なものと見なされ、修正の対象となる必要があります。 検証可能な目標は、利益、市場シェア、成長、拡大などの観点から開発されます。

(ii)目標の明確化:

期待される結果とそれを達成する責任との関係は、すべての目標とサブゴールが誰かの明確な責任と説明責任であるべきであるため、確立されるべきです。

(iii)部下の目的の設定:

組織全体の目的を達成するためにすべての個人が共同で責任を負うことになっている場合、組織の目的は多数の個人によって達成されるべきです。 したがって、各個人には特定のタスクを割り当てる必要があります。また、彼は自分が何を達成することが期待されるかを事前に知る必要があります。

これを考慮して、部下の目標も会社の予備目標に合わせて設定する必要があります。 場合によっては、部下の能力、長所と短所、およびその目的を考慮して、組織の予備目標を変更または変更することができます。

(iv)目的のリサイクル:

実際、最終目標は上にも下にも設定されておらず、上司と部下の間で徹底的な協議と議論の後に設定されています。 したがって、それはスタッフ間の相互作用とリサイクルを必要とする共同プロセスです。 このプロセスは、さまざまなレベルのすべてのスタッフのコミットメントと関与の感覚を生み出します。

(v)パフォーマンス評価:

各従業員は、上司の助けを借りて設定された目標で達成度を評価する必要があります。 この評価は、彼に修正とさらなる改善の範囲を提供します。


目標ごとの管理プロセス–目標の設定、組織構造の改訂、チェックポイントの確立 、パフォーマンスの評価

MBOのプロセスは、組織の目標と、さまざまな部門および下位部門の目標の設定を中心に展開されます。 それは終わりのないプロセスです。 MBOのプロセスの継続的な性質は、組織の目標に対する努力の持続的な集中に答えるだけでなく、変化した状況に合わせて目標を修正するのにも役立ちます。

MBOの手順

目標システムによる管理には、次の重要な手順が含まれます。

1.目標の設定

「目標による管理」のシステムを組織にインストールする際の最初のステップは、さまざまなレベルのさまざまなポジションの真の目標を確立することです。 目標を策定し、部下と話し合い、これらの目標に基づいてフィードバックを提供することで、プログラムが機能するようになります。

企業の目標を設定するために、自由に使用できるさまざまなリソースについて詳細な評価を行う必要があります。 コミュニティが必要とする商品やサービスの種類を知るには、市場調査を実施する必要があります。 国内の需要とビジネス状況を推定するには、適切な予測を行う必要があります。

この詳細な分析は、長距離と短距離の両方の望ましい目標の強調につながります。 ビジネスの存続と成長が依存するさまざまな主要分野で特定の目標を設定する試みを行う必要があります。 これらは、トップマネジメントが達成する傾向がある目標です。

すべての企業の主要な活動は、部門ごとに分けられています。 トップマネジメントは、すべての部門の目標を決定する必要があります。 この段階で、経営陣は部門のマネージャーと目標について話し合い、合意された目標の声明が展開されるようにする必要があります。

各部門は、トップマネジメントの承認を得て、長期目標と短期目標の両方を設定します。 目標を設定するこのプロセスは、管理の低いレベルで報告されます。

各レベルでは、特定の期間の終了後にすべての部門および個人の業績をレビューできるように、目標を検証可能な単位で設定します。 このプロセスが完了すると、何が達成されるべきか、なぜ達成されるべきかについて、各上司とその部下の心の会合が存在します。

2.組織構造の改訂

MBOの下で各個人の目標がリセットされると、さまざまな役職の職務記述書にかなりの変更があります。 これにより、既存の組織構造の改訂が必要になる場合があります。 組織図とマニュアルは、目標ごとの管理の導入によってもたらされた変化を示すために適切に修正されるべきです。 さまざまな職種の職務記述書には、組織内の他の職位との関係を明確に記載する必要があります。

3.チェックポイントの確立

目標ごとの管理により、上司と部下の間で定期的に会議を開催し、部下の目標の達成に向けた進捗を確認できます。 このため、上司は部下のパフォーマンスの進捗を評価するためのチェックポイントまたはパフォーマンスの基準を確立する必要があります。

評価は可能な限り定量的に定義する必要があり、部下はそれらを完全に理解する必要があります。 このプラクティスの後には、各部下のすべての上司が従うべきであり、目標と目標は結果の観点から表されるため、重要な結果分析につながるはずです。 主要な結果分析は、執筆に還元されるべきです。

次の情報が含まれている必要があります。

(i)部下の仕事の全体的な目的。

(ii)目的を達成するために達成された主要な結果。

(iii)タスクの長期および短期の優先順位。

(iv)上司および関連部門のマネージャーから期待できる支援の範囲と範囲、および彼女/彼が他の部門に拡張しなければならない支援。

(v)自己評価を実施するために受け取る情報および報告の性質。

(vi)パフォーマンスを評価する基準。

4.パフォーマンスの評価:

部下の非公式の業績評価はほぼ毎日すぐに上司によって行われますが、定期的な間隔での正式な評価は、業績を慎重に分析して少なくとも年に1回または2回行われることを保証する必要があります一般的な状況と与えられた目的の背景。

パフォーマンスレビューフォームの設計と形式は、企業の性質によって異なります。 MBOの重要な利点は、スーパーバイザーの判断上の役割がなくなることです。 すべての個人のパフォーマンスは、上司と部下によって明確に合意された基準または最終結果の観点から評価されます。 MBOが導入されるたびに、上司と部下の間の満足度、合意、快適性が高まり、緊張と敵意が減ります。

MBOの下では、上司は関係する個人を評価するのではなく、事前に設定された基準に関してその個人のパフォーマンスを評価します。 さらに、パフォーマンスレビューは、部下が将来のパフォーマンスを改善するのを支援することを目的としています。 また、次の期間の目標を設定するのにも役立ちます。

目標による管理の継続的な性質は、努力の持続的な集中を保証するだけでなく、変化する環境に合わせて目標を適応させる柔軟性も保証します。


目標別の管理プロセス–プロセスの6段階

以下は、目標別の管理プロセスの段階です。

ステージ#1.組織の目標設定:

MBOの最初の段階は、組織の目標の設定です。 すべてのビジネスの主な目的は、その開発と拡大です。 主な目的を達成するために、多くの副次的な目的が定められています。 主な目的と副次的な目的の下で行われる活動は、広範囲に評価されます。 これらの目標は、部下のマネージャーの助言を受けて、優秀なマネージャーによって決定されます。

これらの目標を決定する際、実際に実現できるケースをとらなければなりません。 これらの目標が決定されたら、企業で働くすべての個人にそのことを知らせ、彼らが所属する企業の最終目標を理解する必要があります。

ステージ# 2.主要な結果領域の決定-KRA:

組織の目標を設定した後、主要な結果領域が決定されます。 主要な結果領域は、ビジネスの所有者が特別な関心を持っている領域と活動です。 これらの領域は、ビジネスの優先順位を決定します。 要するに、それらは特別な注意を必要とする領域であると言えます。 通常、すべてのビジネスにおける主要な主要な結果の領域は、マネージャーのパフォーマンス、収益性、市場の善意、社会的責任、財源などです。

ステージ# 3.部下の目標設定:

組織の目標を設定した後、部下の目標が決定されます。 部下の目標は、部門レベルおよび個人レベルで決定されます。 部門および個人レベルで目標を決定する一方で、それらは組織の目標と異ならないことに留意する必要があります。 すべてのレベルでの目標の設定は、部下に相談した後にのみ確定する必要があります。 そのような協議は部下の動機付けとなります。

そのようなやる気とインスピレーションを受けた従業員は、目標の達成に役立ちます。 このレベルで決定された目標は短期的な目標です。 この段階で、実際の作業基準も部下の助けを借りて決定されます。

ステージ# 4.目的とリソースの一致:

目標の設定は、それらを達成するためのリソースが利用可能な場合にのみ意味があります。 MBOプロセスのこの段階では、目標とリソースは一致しています。 どの目標に到達するためにどのリソースが必要であるかが保証されます。 これにより、リソースの配布が容易になります。 目標の設定と同様に、リソースの配布も部下と相談して行う必要があります。 結論として、リソースの適切な配分がない場合、適切な目標の設定は無意味であると言えます。

ステージ# 5.定期的な会議:

MBOプロセスのこの段階で、シニアと部下は、予想される作業の進捗が達成されているかどうかを確認するために、時折会議を開催します。 それが達成されていない場合、それの原因は可能な治療法とともに発見されます。 これらの会議は定期的に開催されます。 彼らの目的は、組織の弱点を発見し、損失を回避するために直ちに是正措置を取ることができるようにすることです。

これらの定期的な会議の特別なことは、不演者を罰せず、真の演者に報いることではありません。 これはMBOコンセプトの不可欠な部分であり、計画された方法で作業が行われ、組織の目的が達成されるように、媒体を通じて努力が行われます。

定期的な会議では、上司が仕事に関心を持っているというメッセージを従業員に送信します。 これは彼らの士気を高めます。 これに加えて、定期的な会議は、目標を達成する可能性を高めます。

ステージ# 6.最終的なパフォーマンス評価:

一定の期間の終わりに、部下によって行われた実際の作業は、事前に決定された基準に基づいて評価されます。 作業評価に基づいて、偏差は既知です。 目標を効果的に達成していない従業員には、将来のパフォーマンスを向上させるためのトレーニング施設が提供されます。

通常のビジネスでは、目標による管理が何度も繰り返されます。 特定のセッションの作業が完了すると、次のセッションでも同じプロセスを観察する必要があります。


目標別管理プロセス(MBO)–ステップバイステッププロセス

目標ごとの管理の段階的なプロセスには、次のものが含まれます。

1.全体的な目標の設定:

トップマネジメントは、主要な結果領域(KA)の全体的な目標を設定します。 5年間の詳細な予測が行われます。 主要な結果エリアは、組織に大きな影響を与える特定のエリアです。たとえば、販売、生産、顧客サービス、キャパシティの活用、資金の獲得、サバイバルの成長などです。

主要な結果の領域で目標を固定する一方で、トップマネジメントは、政府の政策の変化、消費者の好みの変化、競争のレベル、技術の進歩、製品に対する潜在的な需要などの環境変数の振る舞いを考慮する必要があります。

これらの目標は、組織内のすべての関係者に伝えられます。 このレベルで固定された目標は測定可能でなければなりません。 変化するビジネス環境の要件に適合させる必要があります。 目標を設定する際、トップマネジメントは、そのような目標の実施に関係するグループと連携します。

2.部門間の目標の割り当て:

Having determined overall objectives, targets, strategies and action plans are evolved and they are broken down department wise. In this phase, each departmental head sits with the subordinates and fixes the objectives for different leaders working in a given domain.

Both jointly determine the objectives in the light of skill level of employees, resources availability facilities availability, and so on. While fixing objectives, all other aspects like process of implementation, time of implementation, method of reporting performance and other matters are deliberated and determined.

3. Objective Setting in Unit:

Third phase involves supervisory managers sitting with their respective subordinates and determining the objectives. In this phase, objectives are set for each individual employee working in different segments of a department. Supervisors or team leaders fix objectives keeping in view the skill level, knowledge, competence and capability of individual employee concerned.

4. Action Programmes:

Having determined the objectives in various levels, action plans, are devised and the duties are allocated among the employees. Procedures for utilisation of resources and facilities are drawn up. Organization charts, job description, manuals are suitably adapted. Authority and responsibility associated with the job are defined. Areas meant for review are established in the stage.

5. Periodic Review:

As agreed upon in the action plan, superior and subordinates sit together and assess the level of performance in the light of targets willingly taken up by the subordinates. The constraints faced by the subordinates in accomplishing objectives set for the period are addressed and remedial measures are deliberated. Sometimes, if the target is perceived to be excessive, it is revised suitably. The superiors counsel die subordinates in sustaining the momentum in accomplishing the objectives.

6. Final Appraisal:

Final appraisal is made at the end of year. Total assessment of objectives unit wise and individually is made. When the target is achieved, suitable rewards are given to the achiever. Suitable remedial actions are initiated where the target is under achieved. Action plans are revised so as to accomplish the objectives.


Process of MBO – As Explained below

The MBO process is characterised by the balance of objectives of the organisation and individual.

The process of MBO is explained below:

1. Defining Organisational Objectives:

Initially, organisational objectives are framed by the top level employees of an organisation. Then, it moves downwards. The definition of organisational objectives states why the business is started and exists. First, long-term objectives are framed. Short-term objectives are framed talking into account the feasibility of achieving the long-term objectives.

2. Goals of Each Section:

Objectives for each section, department or division are framed on the basis of overall objectives of the organisation. Period within which these objectives should be achieved is also fixed. Goals or objectives are expressed in a meaningful manner.

3. Fixing Key Result Areas:

Key result areas are fixed on the basis of organisational objectives premises. Key Results Areas (KRA) are arranged on a priority basis. KRA indicates the strength of an organisation. The examples of KRA are profitability, market standing, innovation etc.

4. Setting Subordinate Objectives or Targets:

The objectives of each subordinate or individual are fixed. It is preferable to fix the objectives at lower level in quantitative units. There should be a free and frank discussion between the superior and his subordinates. Subordinates are induced to set standards themselves by giving an opportunity. If subordinates are allowed to do so, they may set high standards and the chances of their accomplishment are higher. In this way, the objectives or targets of the subordinates are fixed.

5. Matching Resources with Objective:

The objectives are framed on the basis of availability of resources. If certain resources (technical personnel or scarce raw material) are not adequately available, the objectives of an organisation are changed accordingly. So, there is a need for matching resources with objectives. Next, the available resources should be properly allocated and utilized.

6. Periodical Review Meetings:

The superior and subordinates should hold meetings periodically in which they discuss the progress in the accomplishment of objectives. The fixed standards may be changed in the light of progress. But the basic conditions do not change. The periodical review meeting is held during the period set for achieving the objectives.

7. Appraisal of Activities:

At the end of the fixed period for achieving the objectives, there should be a discussion between the superior and subordinates. The discussion is related with subordinates' performance against the specified standards. The superior should take corrective action. According to Earl P. Strong, “Only by bringing company objectives down from long range to short range, from company level to individual position level, from pre-performance to post-performance and by penalizing for failure and rewarding for success can the effective programme of managing by objectives be accomplished.”

The superior should identify the reasons for failure of achieving objectives. The problems faced by the subordinates should be identified and steps should be taken to tackle such problems.

8. Reappraisal of Objectives:

An organisation is living in a dynamic world. There are a lot of changes within short period. The survival and growth of a modern business organisation largely depends upon putting up with the changing conditions. So, the top management executive should review the organisation's objectives to frame the objectives according to the changing situation. According to Newman, Summer and Wanen, “Every manager must frequently reappraise the emphasis he gives to his various objectives. The job is like that of a captain of a large ship who is continually changing his speed and direction in relation to his present position, tides, winds and other conditions.”


Process of Management by Objectives – Setting of Objectives, Developing Action Plan, Establishing Check Points and Review of Performance

1. Setting of Objectives:

The process of MBO revolves around the setting up of organisational goals and the goals of various divisions and sub divisions. The goals of individuals are derived from the divisional or departmental goals. Major activities of every, enterprise are divided on some basis of departmentation. The management must determine the objectives of every division. At this stage, the top management should discuss the objectives with the divisional managers so that a statement of agreed objectives may be evolved.

Each department sets its long-range and short-range objectives with the approval of top management. This process of setting objectives is repeated at lower levels of management also. Objectives are set invariable units at each level so that performance of every division, department and individual may be reviewed after the end of a particular period. Once this process is over each supervisor and his subordinates meet together to discuss and formulate the objectives to be achieved, how and why.

2. Developing Action Plan:

As soon as the objectives and targets are set and approved, next step is to prepare action plan for their accomplishment. Both of them have, once again, to meet for the purpose. The meeting will lead them to key result analysis as goals are represented in terms of results.

The key result analysis should contain the following information:

私。 Overall objectives for the subordinates.

ii。 The key results that are to be achieved to fulfill individual's objectives.

iii。 Task priorities, long-term and short -term both, adherence to which is a must.

iv。 The scope and extent of assistance that is expected from the superior and related departmental managers as well as the assistance that is expected to be provided to other departments.

v. Nature of information and reports expected to be received to carry out self-evaluation.

vi。 The standards for performance evaluation.

3. Establishing Check Points:

MBO ensures periodic meetings between, the superior and the subordinate to review the progress towards the accomplishment of targets of the subordinates. The superior must establish check points or standards of performance for evaluating the progress of the subordinates. The standards should be defined quantitatively as far as possible and the subordinates must understand them clearly.

4. Review of Performance:

While informal performance appraisal of a subordinate is done by his immediate superior almost every day, formal appraisal at periodic intervals is usually done once or twice a year. The design format of the Performance review Form will depend on the nature of the enterprise. The performance of every individual is evaluated in terms of the standards and /or results clearly agreed to by the superior and the subordinates.

Whenever MBO has been introduced, it has led to greater satisfaction, more agreement, greater comfort and less tension and hostility between the superiors and the subordinates, Under MBO the superior valuates not the individual concerned, but his performance. Moreover the performance review is aimed at assisting the subordinate to improve his performance in the future. It also helps in setting fresh goals for the next period.


 

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