経営経済学の概念(図付き)

以下のポイントは、経営経済学の7つの基本概念を強調しています。 概念は次のとおりです。1.増分概念2.時間の観点の概念3.割引原則の概念4.機会費用の概念5.均等限界の概念6.貢献の概念7.交渉の原則の概念。

経営経済学: コンセプト#1。

増分コンセプト

漸進的推論を記述するのは簡単です。 しかし、それを適用することは非常に困難です。 TJ Coyneが述べたように、 「代替案のコストと収益への影響を推定し、価格、製品、手順、投資、または何にかかわる可能性のあるものの変化に起因する総コストと総収益の変化を強調することを含む決定"。

増分分析の中心にあるのは、増分コストと増分収益という2つの基本概念です。 前者は、決定に起因する総コストの変化を指します。 同様に、後者は、決定から生じる総収益の変化として定義される場合があります。

次の場合、決定は確実に有益です。

1.コストを増やすよりも収益を増やす。

2.他のコストを増加させるよりも、一部のコストを削減します。

3.一部の収益を増加させるが、他の収益を減少させる。

4.収益を減らすよりもコストを減らす。

私たちは今、あまりにも初歩的であると思われる漸進的推論の含意のいくつかを検討するかもしれません。 一般に、ビジネスマンは、全体的な利益を上げるために、すべての活動(または仕事)で利益を上げる必要があると考えています。

その結果、彼らはコスト(労働、材料、諸経費)をカバーしない注文を拒否し、利益のための準備をします。 これは証明されておらず、おそらく誤った信念です。 増分推論により、このルールが短リム利益の最大化と矛盾する可能性があることが明らかになります。

コストを下回る仕事の受け入れを拒否することは、コストよりも収益を増やす可能性を拒否することを意味する場合があります。 ここで、意思決定に関連するコストは、完全なコストではなく、増分コストです。 次の例は、ポイントを明確にします。 Rをもたらすことになっている新しい注文を検討してください。 9, 000の追加収益。

コストは次のように推定されます。

注文は収益性がないようです。 しかし、短期的にはアイドル容量があるとします。 これを使用して注文を作成できます。 注文を受け入れると、Rだけが追加されるとします。 900のオーバーヘッド。

注文に追加の販売コストも追加の管理コストも含まれていないとします。 さらに、常用労働者なので、人件費の一部のみが増分です。 アイドル状態の人は、追加料金なしで仕事に就くことができます。

注文を受け入れるための増分コストが次のとおりであると仮定します。

一見したところ、注文によってRsが失われるように見えました。 1200、それは今Rsの追加利益をもたらすことは明らかです。 2, 800。

ただし、インクリメンタルな推論は、企業がインクリメンタルコストで価格を修正する必要があることや、インクリメンタルコストだけをカバーするすべての注文を受け入れる必要があることを意味しません。 確かに、「市場が負担するものを請求する」ことは、結果として生じる収益が増加する限り価格を上げることを意味するため、道具主義と非常に一致しています。

この例では、Rsの受け入れ。 9, 000の注文は、注文を実行するために十分に活用できる空き容量があるという仮定に基づいています。 また、他の収益性の高い代替手段がないことを暗黙的に想定しています。 より収益性の高い選択肢がある場合は、受け入れなければなりません。

したがって、増分原則の本質は、コストを増やすよりも収益を増やす、または収益を減らすよりもコストを減らす場合、決定は健全で合理的​​であると見なされることです。

限界主義:

増分推論は、従来の経済学の2つの重要な概念、つまりコストと限界収益に密接に関連しています。 ただし、類似点と相違点があります。

このコンテキストでは、次の2つの点に注意してください。

1.限界費用と収益は常に出力の単位変更に関して定義されますが、増分費用と収益は必ずしも単位変更に制限されません。 通常、限界費用は、2つの絶対的な変化の比率、つまり総費用の変化と産出量の変化、すなわちMC = dC / dQとして表されます。 同様に、MR = dTR / dQ。ここで、MRは限界収益であり、TRは総収益です。

簡単な例で、限界概念と増分概念という2つの概念を説明します。 1単位の出力を生成するための追加コストがRsであるとします。 10およびこの追加ユニットの販売による追加収益はRsです。 15。

出力が5単位増加すると、総コストがRs増加します。 45(たとえばRs。350からRs。395)、およびRsずつ収益を増やします。 70(Rs。400から470など)では、Rsの増分コストについて話すことができます。 45およびRsの増分収益。 70.この場合、この出力範囲での単位(平均)MCはRsです。 9および単位(平均)MRはRsです。 14。

2.増分コンセプトは、限界コンセプトよりも柔軟性があります。 一般に、MCとMRの2つの用語を出力の変化の影響に限定します。 しかし、経営上の意思決定は、変更されたアウトプットにまったく関係しません。 たとえば、生産マネージャーは、生産(または活動)の1つのプロセスを別のプロセスに置き換えて同じ出力を生成するという問題に直面する場合があります。

ここでの問題は、最初のプロセスのコストと代替プロセスのコストを比較することの1つです。 マージナル分析は、このタイプの決定には適していません。 もちろん、1つのプロセスのMCを別のプロセスのMCと比較することはできますが、変更のMCを比較することはできません。

ただし、「増分コスト」という用語は、生産プロセスまたは活動の変化によってもたらされるコストの変化を指すために使用される場合があります。次の図は、限界アプローチと増分アプローチを比較するために使用される場合があります。 図1.1では、MC曲線はその範囲のほとんどで上昇しています。

生産管理者が2, 000ユニットから3, 000ユニットへの出力の増加を検討しているとします。 この場合、変化の限界費用を測定することは非常に困難です。 単一のMCコストの数値では十分ではありません。 MCは最初は低いですが、その後急速に上昇します。

ただし、業界ではコストの別のパターンが一般的です。 図1.2に示すように、いくつかの実証研究により、幅広いアウトプットにわたって比較的一定の限界費用が発見されています。 ここで、MCは出力の変化に伴って劇的に変化することはありません。 したがって、単一のMCコスト値を全範囲で使用できます。

図1.2に示す会社では、固定費の合計はRsであると想定しています。 単位時間あたり4, 000。 平均変動費はRsです。 ユニットあたり2.50。 MCもRsです。 ユニットあたり2.50。 生産管理者が2, 000ユニットの出力と3, 000ユニットの出力のいずれかを選択する必要があるとします。 この場合、MCはRsです。 250ですが、増分コストはRsです。 2, 500。

ここでの適切な質問は、限界コストが実際に一定であるかどうかであり、出力の小さな(限界)変化のコスト変化の測定に対して、出力の大きな変化に対する増分コスト測定の代替を正当化することです。 短期間のコスト曲線が全体にわたって線形であれば、意思決定の問題は大幅に簡素化されます。

経営経済学: コンセプト# 2。

時間の視点の概念

経済学では、短期と長期を区別することがよくあります。 この区別は、1か月、1四半期、1年などのカレンダー期間に基づいていません。 それは、意思決定の速度と生産の要因によって異なります。

いくつかの要因を変更でき、他の要因は変更できない期間は、短期と呼ばれます。 しかし、すべての要因を変えることができる期間は長期と呼ばれます。 たとえば、より多くの労働力と原材料を使用することで、短期的にはより多くの生産物を生産できます。 これは基本的に短期的な決定です。 しかし、新しい工場を設立したり、まったく新しい工場を建設したりすることは長期的な決断です。

ただし、実際には、この2つの違いはしばしばあいまいになります。 残っているのは、検討中の決定によって変動するコストとそうでないコストの見積もりです。 経営経済学では、コストだけでなく収益に対する意思決定の短期的および長期的な影響を懸念しています。

短期的な収益と長期的な収益(または需要)の境界線は、コストの境界線よりも透明性が低くなります。 経営上の意思決定にとって本当に重要なのは、さまざまな実行、すなわち、長期、短期、および中間実行の観点の間で適切なバランスを維持することです。

特定の短期的な考慮事項に基づいて決定を下すことができますが、さまざまな長期的な影響があり、その結果、一見したところよりも多かれ少なかれ収益性が上がる場合があります。 簡単な例でこの点を明確にします。

一時的な空き容量がある会社があるとします。 現在、10, 000ユニットの注文を取得しています。 見込み客はルピーを支払うことをいとわない。 ユニットあたり3、またはRs。 ロット全体で30, 000。 短期の増分コスト(固定コストは無視されます)はRsのみです。 2.50。 したがって、間接費と利益への貢献は、ユニットあたり50ペイス(またはRs。5, 000)です。

ただし、次の2つの長期的な影響を考慮する必要があります。

1.管理者が同じ価格で一連の繰り返し注文を行う場合、固定費(一時的に無視されます)は変動費になります。 例えば、遅かれ早かれ、磨耗した機械装置を交換する必要が生じます。 確かに、注文を徐々に蓄積するには、減価償却とトップレベルの監督を追加して、能力を追加する必要があります。

2.追加注文に低価格が請求されると、同じ製品に対して高価格を支払う古い顧客が悩まされる可能性があります。 この慣行は非倫理的であるように思われ、会社のイメージを破壊する可能性があります。 これは長期的には損害を与えるでしょう。

上記の議論に基づいて、次の言葉で上記の原則、つまり時間の観点の原則を述べることができます。

意思決定では、収益と費用に対する短期的および長期的な影響の両方を常に考慮し、最も重要な期間に適切な重みを与える必要があります。

ただし、実際の問題は、特定の状況でこの原則を適用して決定に到達する方法です。

例:

カルカッタにある有名な印刷会社は、たとえ空き容量があっても全額を下回らないという方針を維持しています。 増分コストはフルコストを大きく下回っていますが、経営陣は、フルコストを下回った場合の長期的な影響は、短期的な利益を相殺する以上の効果があることを発見しました。

特に、一部の顧客の価格引き下げは、特に料金引き下げの恩恵を受けない通常の顧客の間では、顧客ののれんに望ましくない影響を及ぼします。 第二に、アイドル容量の可用性が予測できない場合、需要が高いときに容量に圧力がかかる場合があります。

実際、注文が確定すると状況が変化し、低価格の注文が通常価格のビジネスに干渉する可能性があります。 管理者はこの状況を回避したいと考えています。

そうでなければ、需要が不利な場合に市場を開拓し、需要が有利な場合に価格の譲歩を許可する会社と見なされます。 この簡単な図は、価格政策の長期的および短期的影響の両方を考慮する必要があることを示しています。

経営経済学: コンセプト# 3。

割引原則の概念

手にある鳥は茂みの中に2匹の価値があるという有名なことわざがあります。 このことわざは、他の多くのことと同様に、真実の要素を含んでいます。 そして、経済理論の基本的な命題の1つは、明日受け取るルピーは、今日受け取った同じルピーよりも価値がないということです。

ただし、上記のことわざはこの文脈ではやや誤解を招き、将来のルピーを割り引く理由はそれらを受け取ることの不確実性であることを意味します。 不確実性がない場合でも、将来のルピーを割り引いて現在のルピーと同等にする必要があります。

簡単な例は、割引の原理を明確にします。 個人がルピーの贈り物から選択するように提案された場合。 1, 000今日またはルピー。 1年後に1, 000を受け取る場合、彼は前者を確実に好むでしょう(どちらのギフトの受け取りに関して不確実性がなくても)。

これは、金利がゼロでない世界では、ルピーを投資する余地があるためです。 市場金利で1, 000で、元本に金利を累積します。 利率が5%の場合、今日のRs。 1, 000がRsになります。 1年後に1, 050。

割引の原理を説明する別の方法があります。 今日どれくらいのお金がルピーに相当するのかと尋ねるかもしれません。 今から100年。

利率がRsの現在価値の5%である場合。 1年後に受け取る100は次のとおりです。

ここで、PV =現在価値

i =金利

クロスチェックとして、RのPVを掛けることができます。 95.24を1.05で計算して、その年に5%でどれだけのお金が蓄積されるかを決定します。 答えはRsです。 95.24 x 1.05 = Rs.100。 つまり、Rs。 95.24とそれに加えた利子は、Rsと正確に等しい量まで累積します。 100。

自分の(または彼女の)お金で5%を稼ぐことができる人は、Rsを受け取ることに無関心でなければなりません。 今日の95.24とRs。 1年後に100。 したがって、Rsの現在価値。 100はRsです。 95.24。

同じ分析を任意の数の期間に拡張できます。

Rsの合計。 今から2年後の100は価値があります:

したがって、一般的なパターンが出現しているようです。

一般に、将来の日付に受け取る合計額の現在価値は、次の式を使用して見つけることができます。

PV =現在値

r =今後受け取る金額

i =金利

n = Rの受領から経過した年数

領収書が長年にわたって利用可能になっている場合、式は次のようになります。

ここで、kは1からnまでの任意の値を取ることができます。

これらの公式は通常、投資決定と資本予算の議論で使用されます。

原則の本質である割引原則は、次の言葉で要約できるようになります:決定が将来の日付のコストと収益の両方に影響する場合、現在の価値に匹敵するようにそれらのコストと収益を割引くことは絶対に不可欠です代替案の有効な比較が可能になる前。

多くの場合、ビジネスの世界でこの原則が適用されています。 Rsを借りるとします。 メモの銀行から10, 000。 メモがRsの場合。 10, 000、借り手は完全な値を取得するのではなく、適切な金利で割引された金額を取得します。

割引率が6%で、メモが1年間の場合、借り手は約Rsを受け取ります。 9, 420。 この場合、Rsを支払うという借り手の約束の銀行への現在価値と言うことができます。 1年に1, 000はRsだけです。 融資時の942。

この原則は、債券市場でも機能します。 債券の市場価格は、満期時および利息支払時の額面だけでなく、現在の割引率も反映しています。 市場の割引率が変化すると、債券価格は逆に変化します。 Rを支払うことを約束する債券を受け取ったとします。 永続的に、年間10個。

市場金利(ここでの割引率)が10%の場合、そのPVはRsになります。 10/5%= Rs。 200.金利がIM-f / oに下がると、その市場価格はRsに上昇します。 10/5%= Rs。 400.したがって、Rsのキャピタルゲインを得ることができます。 債券を販売することにより200。

同じ原則は、個々の企業の場合にも適用できます。 会社が新しい機械の購入を検討しているとします。 それは外に出る前に、そのマシンからの追加(純)収益の割引値を推定する必要があります。

会社が別の会社または合併の買収(購入)を検討している場合、同じ原則が適用されます。 同様に、さまざまな年齢で成熟する出力を生成する企業は、割引の原則を呼び出さずに製品ミックスを変更することの収益性を比較することはできません。

経営経済学: コンセプト# 4。

機会費用の概念

決定の機会費用とは、代替案を犠牲にすることを意味します。 機会費用は、代替オプションのセットから選択する際に控えなければならない最も価値のあるオプションの価値を測定します。 造船業者が契約Aと呼ばれる契約を取得するとします。

関連する増分コストと収益の正しい評価を行った後、彼はRsの推定利益に到達します。 契約から25, 000。 その間に、他の2つの契約BとCが彼の注意を引いたとします。

これら2つはRsの利益を与えると予想されます。 15, 000とRs。 それぞれ20, 000。 しかし、彼の庭の能力は非常に限られているため、そのうちの1つしか受け入れられません。 したがって、他の考慮事項がない場合、彼は最も収益性の高い契約Aを受け入れます。

彼の機会費用はルピーです。 20, 000、彼は次善の選択肢のために利益を生かさなければならない犠牲。 もし彼がBかCを選んだなら、彼の機会費用はRsだったでしょう。 Aが獲得した25, 000の利益。

ここで機会費用が発生したのは、一部の重要なインプットであるヤードの容量が不足している、つまり、オープンで望ましいオプションをすべて採用するにはひどく不十分だからです。 このような制約がなければ、そのような犠牲はなく、機会費用は発生しませんでした。

すべてのビジネスアクティビティは、選択とその結果の犠牲を強いる制約(「瘢痕」)内で実行されるため、このタイトルで機会費用のさまざまな例に出くわします。

次の例は、用語の意味を理解するのに役立ちます。

1.機械を使用する機会費用(OC)は、現在の使用で機械を使用することによって犠牲になる最も有益な代替です。

2.カラーテレビを購入するOCは、購入したお金を投資することで得られる利子または利益です。

3.自分の工場で自分のために働くOCは、他の職業で稼ぐことができる給与です。

4.自分のビジネスで結ばれた資金のOCは、他のベンチャーの資金で稼ぐことができる利子(またはリスクの差を調整した利益)です。

ただし、マシンがしばらくアイドル状態になっている場合、本番環境に持ち込むOCはゼロです。 同様に、アイドルスペースを使用するOCは、他のアクティビティに必要なスペースを使用するOCより明らかに小さいです。 したがって、組織委員会は、実物または金銭の犠牲を測定する必要があります。

決定に犠牲が含まれない場合、費用はかかりません。 現金の支出(原材料など)は、他の可能な支出の犠牲を伴うため、OCです。したがって、意思決定の唯一の費用は機会費用です。

ただし、すべてのOCには実際の金銭的支払いは含まれません。 砂漠や遠くの島(ロビンソンクルーソーなど)にいる男性は、ココナッツを選ぶか釣りをするかを選択できます。 ココナッツのOCは、同じくらいの時間と労力で得られる可能性のある魚の量です。男がどれだけ木を照らすのが好きかは関係ありません。

OCは、売買するかどうかを決定するときと同様に、Make or Buyの決定を検討するときに重要です。 たとえば、オフィスとして所有している事業所を使用する代わりに、レンタルまたは販売することができます。 OCは、過去のレンタル、または年の初めと終わりの予想市場価値のいずれか高い方の差です。

使用される可能性が高い機会費用の1つの形式は、資本プロジェクトの分析です。 資本プロジェクトを評価するときに正味現在価値を見つけるために使用される割引率は、資本の機会費用に他なりません。

プロジェクトを実施する代替案は、安全な代替案にお金を投資することであり、評価は、プロジェクトがより高い収益をもたらすかどうかを確認するように設計されています。 このOCの概念については、後で資本支出の決定のコンテキストで説明します。

上記の議論と密接に関係しているのは、明示的コストと暗黙的コストの違いです。 明示的なコストとは、原材料や労働力の支払いなど、帳簿に反映されるコストです。

それどころか、暗黙的(または帰属)コストは、アカウントに反映されない犠牲(所有者自身の投資に対する利子など)です。 一部のライターは、OCを暗黙のコストと同一視しています。 真実は、OCが暗黙的または明示的なすべての犠牲をカバーするということです。

ただし、実際には、いくつかの明示的な費用には、代替手段の犠牲が含まれない場合があります。 たとえば、Texmaco Ltd.のような会社は、怠慢な活動の期間中、アイドル労働者に賃金を支払いました。 これらの賃金は固定費の性質であり、他の活動でその労働を使用する決定のOCには含まれていませんでした。

上記の説明から、次のように別の原則(OC原則)を導き出すことができます。

決定に伴うコストは、その決定に必要な選択肢の犠牲です。 犠牲がなければ、費用もかかりません。

大企業は多くの場合、OCコンセプトを利用しています。 線形計画法モデル、置換モデル、およびその他の最適化手法を使用します。 これらはすべてOCの概念に基づいています。

経営経済学: コンセプト# 5。

等限界原理の概念

エコノミストの限界分析の基礎は、購入、活動、または生産資源を割り当てて、それぞれから生じる限界効用、利益、または付加価値がすべての用途で同一になるようにすることです。 最適性を実現するには、あるアプリケーションから別のアプリケーションにユニットを移動することで、総利益を増やしたり総コストを削減したりすることはできません。

この等限界条件に違反している場合、システムはその最適以下で動作しており、入力または購入の再配分によってある程度の改善を得ることができます。 この結果の根底にある重要な仮定は、収益の減少または変動比率の法則です。 等限界原則が機能するためには、収益の減少の法則が適用されます。

法律は、1つのリソースの多くが別のリソースの固定量と組み合わされると、限界生産物が減少することを示唆しています。 実際、この命題は、幅広い経済活動にわたって有効です。 たとえば、肥料を連続して散布すると、1エーカーあたりの穀物収量が増加する傾向がありますが、生産量を均等に増やすには肥料の量を連続的に増やす必要があります。

労働需要のミクロ経済理論は、利益を最大化する起業家は、彼のコストへの結果としての追加が彼の製品の販売からの収入への追加によってカバーされる限り、労働を続けますと断言します。

経済学の基本原則の1つは、労働などの投入において、最後のユニットによって付加される価値がすべての用途で同じになるように、さまざまな活動または生産ラインに割り当てる必要があるという命題です。 この一般化は、等限界原理として知られています。

企業が100単位の労働力を自由に使える単純な状況を考えてみましょう。 これが短期的に固定されたままである場合、総賃金法案は事前に決定することができます。 たとえば、各ワーカーがRを取得する場合。 月額300人の給与総額はRsです。 月額30, 000。

工場には、A、B、C、D、Eの5つの異なるアクティビティがあるとします。各アクティビティには、入力として労働が必要です。 労働力の供給が限られている場合、他の活動のレベルを下げることによってのみ労働力を増やすことにより、これらの活動のいずれかを拡大することができます。

活動Aに1労働単位が追加された場合、総生産量が、たとえば10単位増加するとします。 この出力をRsの価格で市場で販売することにより。 会社は単位あたり5ルピーの利益を上げます。 50.この追加された出力の値は、アクティビティAで「労働の限界生産物(VMP)の値」と呼ばれます。

同様に、他の活動、つまりB、C、D、Eの限界労働力の値を推定できます。活動AのVMPが別の活動のVMPよりも大きい場合、最適値に達していません。 。 今では、会社が労働を低限界値から高限界値の使用にシフトすることは有益です。

これにより、すべての製品の総合価値が確実に向上します。 たとえば、アクティビティAのVMPがRsの場合。 アクティビティBの50はRsです。 55、企業に活動Bを拡大し、活動Aを削減するように支払います。VMPが5つのすべての活動で同じ場合に最適に達します。 シンボルに関して

VM P LA = VMP LB =…= VMP LE

ここで、添え字lは労働を示し、他の添え字は活動を示します。

この段階では、3つの重要なポイントを明確にする必要があります。

(1)第1に、上記の式の限界製品の値は、増分コストを差し引いたものです(前述のように、増分コストには、割り当てられる入力のコストは含まれません)。 ただし、アクティビティAで労働力が1単位増えると、物理的生産量が100単位増加する可能性があります。 各ユニットはRsで販売できます。 25そして会社の総収入はルピーによって増加します。 2, 500。

しかし、この生産物を生産するためには、生産量の増加が原材料、燃料、その他の投入物を消費するため、いくらかの追加費用が発生します。 そのため、アクティビティAの変動費(人件費をカウントしない)は高くなります。 この追加費用がRsの場合。 1, 500、会社はルピーの純追加で残されます。 1, 000。 意思決定の目的に関連する限界製品の価値はRsです。 1, 000。

この追加製品から生じる収益を将来取得する場合は、割引の原則を適用する必要があります。 代替アクティビティを比較するには、これらの収益を割り引く必要があります。 アクティビティBがすぐに収益を生成するとしますが、アクティビティCが収益を生成するには5年かかるとします。

したがって、これらの活動を比較可能にするためには、これらの収益の割引が絶対に不可欠です。 この種の推論は、長期にわたる資本支出の配分に関係する資本予算に適用されます。

投資から最適な収益を引き出すために、企業は限界製品の割引価値が最大になる資金を適用し、限界価値が等しくなるまで高価値活動を拡大し、低価値活動を縮小する必要があります。

(2)これまでは、割り当てられている入力に対するリターンが減少していると暗黙的に仮定してきました。 生産に可変要素(ここでは労働)の単位が追加されると(固定要素は変更されないまま)、余分な労働単位が製品全体に与える寄与はますます少なくなります。

図1.3は、アクティビティAにより多くの労働力が追加されると、労働の限界生産物が減少することを示しています。 これは、各労働者が作業する資本が徐々に少なくなっているために起こります。

(3)余分な製品を販売するために、企業は製品の価格を引き下げなければならない場合があることにも注意してください(競争が不十分な市場で運営されている場合)。 この場合、限界製品の価値(限界の物理的な製品に製品の市場価格を掛けた値— MPP x P)は減少します。

(4)最後に、需要の補完性について言及する場合があります。ある製品の可用性が高まると、別の製品の販売が促進される可能性があります。

一定の限界製品:

多くの現実の状況では、収益の減少の法則は上記と同じように機能しない場合があります。 企業は、能力の限界に達するか、すべての労働者が雇用されるまで、限界製品の減少に遭遇することなく、1つの部門の労働量を増やすことができます。

この場合、限界生産物の値の曲線は最大容量まで水平になり、その後ゼロになると予想されます。 図1.4は、5つの異なるアクティビティのこのような状況を示しています。

この状況では、余剰労働がない限り、限界生産物の価値はすべての活動において等しくない。 限界生産物の価値は活動Eで最も高いため、会社はEにすべての労働力を採用することを好む場合があります。ただし、Eの生産能力の制限、または他の必要な変数入力の制限など、いくつかの制約は、 Eで使用できる労働量に制限を設定します。

上記の議論の最終結果は次のとおりです。

生産プロセスのいずれかの段階で収益が減少する限り、等限界の原則を保持できます。 ただし、限界生産物の値が一定(水平)の場合、次の代替原理を使用します。

低い製品値に移行する前に、より高い限界製品値を持つアクティビティに最初に入力を適用する必要があります。

等辺原理は、さまざまな現実の状況に適用できます。 私たちは、リソースを最も生産性の高い場所に割り当てることを目的とする予算編成での広範な使用を見出しています。

しかし、意思決定に関連するのは、平均的な生産性ではなく、限界生産性です。 生産性を測定するのが非常に困難な場合でも、無駄な活動の無駄を避けるために、大まかなまたは一般的な方法で等限界原理を適用できます。

予算編成の議論では、常にこの原則の適用が見られます。 プロジェクトの選択にどの基準が使用されようとも、目標は、資本リソースの最適な配分を確保するために、高い収益率の投資を低い収益率の投資から分離することです。

また、複数の製品の価格設定にこの原則を適用することもできます。研究費の配分には、等限界原則を適用することもできます。 利益最大化企業は、成果を上げ始めた研究活動を拡大し、有用性のピークに達した(または到達する可能性が高い)活動を契約する可能性が高い。

この比較を行わない限り、重要でない活動に支出が行われる可能性があります。 別の研究ラインの価値を見積もるには、各研究プログラムを個別に評価する必要があります。

経営経済学: コンセプト# 6。

貢献のコンセプト

これまでに開発されたさまざまな概念は相互に依存しています。 たとえば、資本の機会費用の測定では、割引の原則に従って割引係数を使用します。 同じことが貢献の概念にも当てはまります。

市場が需要と供給の力を強制するか、またはコストと産業価格局(インドのGovt、ニューデリー)などの政府機関が価格を決定する単純な製品を考えてみましょう。 この価格がRsであると仮定します。 93。

割り当てられたオーバーヘッドを含む総コストはRsです。 105、ただし、増分コストはRsのみです。 74.アイテムの損失はルピーのようです。 12.したがって、一見したところ、会社は製品を落とすことを考えるかもしれません。 ただし、間接費と利益への貢献がRsの場合。 19 =(Rs。93 – Rs。74)、決定に至る前にさらなる分析が必要です。

貢献がプラスであるという理由だけで、製品を保持することは常に価値があるとは限りません。 会社が製品(たとえば、B、C、またはD)の注文のパッケージを持っている場合、ユニットごとに同じ希少なリソース(生産時間または機械時間と労力)が必要であり、これらの製品がより大きな貢献をする場合、Rs 50またはRs。 40またはRs。 30、製品Aを支持してこれらの大きな貢献を犠牲にする意味はありません。

ただし、重要なのは貢献の比較であり、全費用に基づく利益または損失の比較ではありません。

Suppose the only production constraint in a multi-product firm is machine-hours available. Now we can convert the contribution per unit of output into contributions per machine-hour. Table 1.1 illustrates such a situation in case of a company producing five products.

At first sight product B appears to be the best. Since its contribution is the highest, it deserves the top priority in allocation of capacity. But product B's demand on capacity is also maximum. By converting the contributions into contributions per hour of machine time, we get the following results.

Now it is clear that the product E, which initially appeared to be the least profitable, is now the largest contributor. Therefore, the principle should be almost the opposite to those that appeared at first glance.

If there are more constraints, ie, more than one capacity bottleneck and all products pass through, say, four or five different processes, it will no longer be possible to compute contributions in terms of one of the bottlenecks. We have to make use of linear programming to reach an optimum solution (ie, to choose an optimum product mix).

So long we assumed that demand for each product remained unchanged as also its price. Now suppose the quantity demanded of product E increases at a lower price. Now we can compare product E's contribution of Rs. 2.50 at a price of Rs. 6 with its contribution of Rs. 3 at a price of Rs. 5.50。

If sales at a higher price are 8, 000 units and at the lower prices 15, 000 units, the total contribution from product E increases from Rs. 28, 000 to Rs. 45, 000. So, it is in the Tightness of things to accept the lower unit contribution to obtain the higher volume, even if other higher unit contribution products are sacrificed.

The contribution concept is often used in product- mix decisions, also in pricing decisions. It is also applicable in make or buy decisions. Finally, in a discussion on capital budgeting, it is usually discovered that the cash flows estimated by financial analysis are closely related to the contribution concept.

Managerial Economics: Concept # 7.

The Concept of Negotiation Principle :

Changes in costs and revenues, all commitments made in the short or long run, interest rates, net cash flows, the contribution margin that product E could (should) make to the overall profitability of company, are all negotiable.

In fact, everything in the real commercial world is negotiable, such as housing prices and terms and conditions of payment, equipment parts, specifications, and prices. Likewise, a businessman contemplating merger, acquisition, consolidation or other form of corporate takeover is always in a position to negotiate a deal depending on his bargaining strength.

In fact, each major commitment facing a firm can be negotiated. If a negotiation is successful both the parties are happy. An example of this is collective bargaining between the employer and the employee. An intelligent businessman must understand the process by which negotiation takes place.

Negotiations refer “to the part of coming to terms in as friendly a manner as possible with a party who represents interests that differ from one's own.”

For example, if company A decides to own and operate company B, the management of B must be convinced that it is to B's advantage, however defined, to allow A to win. Clearly, if the transaction is to B's interest, B has also to win. Such win-win situations are possible through negotiations.

In the absence of negotiation there may be a winner and a loser. In such an event, the winner may proceed one or two step(s) at most, but the entire process may also be started afresh.

For example, if labourers lose in a wage bargain, they are likely to oppose the wage contract sooner or later. A knowledge of the negotiation principle is important because it is conducive to one's business success. However, negotiation is a very challenging area of business activity.

Strategic Planning :

All the principles developed find their application in strategic planning which “reviews the economic impact of current micro and macro events on the overall direction of a specific firm and considers alternative actions that could have been made and probable change in outcome that might have occurred as a result of those actions. Alternatively, those that appear promising are seriously considered for future use.”

Strategic planning involves three things:

1. Establishment of long-run objectives

2. Setting up short-run goals and

3. Designing specific strategies to reach the goals.

The whole process is logical and systematic. Each step has a purpose. In the words of Coyne, “In successfully applying economic principles to the price and output behaviours of a profitable corporation, one must realize that short-run budgets and such things as deciding whether to put on the third shift as opposed to working the second shift overtime must be part of the overall strategic plan if the results of those decisions are to be meaningful to the firm.”

Strategic planning works like this:

1. The corporate planning manager or his team establishes an objective (which cannot be easily defined and/or reached).

2 Goals are designed to reach the objective. These can be easily defined and reached, otherwise they are considered to be unrealistic and must be revised.

3. Strategies are established for achievement of those goals. The strategies must, of necessity, be realistic in terms of achievement.

As the strategies are implemented and goals are reached, it gradually becomes easier to achieve the objectives. However, since objectives are not precisely defined, it is difficult to know when they are achieved until the event actually occurs.

Product-line decisions :

With the framework of corporate objectives and goals, business firms face a number of problems: whether to add new products, drop old products, change the relative proportions of products, sell part of the product to other firms. These problems crop up in the short run when capacity is fixed.

Even in the short-run a firm is faced with a variety of problems. Let us consider a situation in which a firm has excess capacity. Its present line of products is unable to absorb its capacity fully. The question is whether to add a new product in the product line. Before taking any decision the firm has to determine and measure the contribution of the proposed product to overheads and profits.

This requires an estimate of the added revenue and added cost of the product. The decision criterion here is simple enough: if the contribution the difference between the added revenue and the incremental cost is positive, the product should be added to the existing product size.

However, there are certain other considerations as well:

(1) Firstly, if an even better new product is available, the proposed product should not be introduced.

(2) Secondly, there is need to search out all the available opportunities before making the final decision. In other words, there is need to estimate the opportunity costs of alternative uses of the excess capacity.

It may be noted that the opportunity cost of decision means sacrificing alternatives. For example, the opportunity cost of using a machine to produce one product (say X) is the sacrifice of earnings that would be possible from other products (Y, Z, etc.).

Therefore, the opportunity cost of using a machine that is useless for any product (say X) is zero, since its use requires no sacrifice of other opportunities. In a like manner, the opportunity cost of using idle space is obviously less than that of using space needed for other activities.

So opportunity costs require the measurement of sacrifices. And any decision regarding product substitutions is made on the basis of this concept. For example, the expenditure on raw-materials involves a sacrifice of other possible expenditures and is thus an opportunity cost. In the words of TJ Coyne, “the only costs relevant for decision making are opportunity costs.”

Another factor is the possible impact of new product on the existing products. In some cases, the new product may be a complement for, rather than a substitute, of the old product.

In other words, “the new product may complement or round out the product line, increasing the sale of the other products. In such a case, the contribution to overhead and profits of the new product is greater than the contribution to overhead and profit of the new product itself.”

There are also instances where the product may compete with items in the existing line so that the initial contribution estimates are to be revised downward.

Such adjustments in estimates should take into account both short-term and long-term impacts of the new product: for example whether the new product can be abandoned when demand for the other products recovers or whether an expansion of facilities will be justified.

In most situations, it is preferable to accept temporary excess capacity than to create production bottlenecks when the excess capacity disappears. Moreover, management has also to consider whether it has the necessary know-how and skill to produce and distribute the new product. If the situation is one of full use of capacity, the problem becomes even more complicated.

In this situation an optimal use of its resources demands that the management not only determine the contribution of each product (and of products that might be introduced in the product mix) but also determine how much of the opportunity cost of increasing the output of one product is in terms of the reduction of the contributions of other products.

A Textbook Example :

In his famous title:

Managerial Economics, Coyne considers a more complex situation, which has relevance to the real world: the allocation of scarce resource to a variety of slowly maturing products. He cites the example of garden nursery with a fixed plot of land and a wide variety of planting opportunities.

The owner of the nursery faces the problem of determining which plants to propagate and grow, what ages to assume in making such choices, what futures to assume and how to fix prices on mature plants. Moreover, the decision maker must determine when to reduce prices on plants so that they can be sold out quickly and land tied up in them can be released for other (and more profitable) uses.

The solution to this problem requires a comparative evaluation (or estimate) of the contributions of various plants over time, which, in its turn, requires:

(1) Separate estimates of revenues and incremental costs and

(2) The discounting of future revenues, costs and contributions to find out the present value of such contributions at the time of making decisions on the use of the land.

True enough, “estimates of the present value of the contribution of all plants on an acre basis would provide basis for rational decisions. These estimates would make it possible to compare the contribution from rapidly maturing plants with those of slowly maturing plants.”

Other applications of Managerial Economics :

The following two situations maybe considered:

(a) Decision on allocation of space in a retail store:

Limited floor space may be allocated among various products on the basis of their relative contribution to overhead and profit above incremental cost.

(b) Decisions on advertising expenditures:

In order to determine the optimum advertising budget it becomes necessary for a firm to measure the responsiveness of sales to advertising, along with measures of the added cost of production of a larger volume

Fig. 1.5 illustrates how sales and profits would respond to increased advertising outlays.

Since advertising has a lagged effect it is very difficult to measure its effectiveness on sales revenue or turnover. However, the principles may be used to assess the true worth of advertising.

 

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