人事会計

人事会計について知っておく必要があるすべて。 人事会計(HRA)は、わが国の少数の企業で採用されている最新の概念の1つです。

ほとんどの企業は、人的資源が最も貴重な資源であることを認識しています。 そのため、人的資源を開発するための何らかの措置を講じる必要がありますが、その価値を加速するための措置も講じる必要があります。

人事会計の概念は、米国会計協会の人事会計委員会によって「人事に関するデータを特定および測定し、この情報を利害関係者に伝達するプロセス」と定義されています。

人事会計に関する米国会計協会委員会は、次のように定義しています。

「人事会計は、人事に関するデータを識別および測定し、この情報を関係者に伝えるプロセスです。」

簡単に言えば、コストと収益を一致させ、データを整理して関連情報を金銭的に伝えるという会計原則の拡張です。

以下について学習します。1.人事会計の意味2.人事会計の定義3.歴史的展望4.概念5.必要性6.関与するコスト7.意義8.方法9.アプリケーション10.利点11.制限。


HRアカウンティング:意味、定義、概念、ニーズ、方法、利点、制限

人事会計– 意味

ビジネスとサービスのグローバル化が始まって以来、人的資源はあらゆる企業の成功にとってより重要かつ決定的なインプットになりつつあります。 人事会計(HRA)には、資産としての人事に関連する支出の会計処理が含まれます。

組織のすべてのプロセスは人事によって運営されているため、人事コストと利益の変化を考慮する必要があります。 HRは資本リソースであると認められていますが、そのため、このリソースの評価は非常に必要であり、評価に関する情報は、財務諸表を通じて投資家、経営者などに提供されるべきです。

人事会計は基本的に、経営の人事に時間の経過とともにどのような変化が起こっているかを管理者に伝える情報システムです。

人事会計(HRA)は、わが国の少数の企業で採用されている最新の概念の1つです。 ほとんどの企業は、人的資源が最も貴重な資源であることを認識しています。 そのため、人的資源を開発するための何らかの措置を講じる必要がありますが、その価値を加速するための措置も講じる必要があります。

人事は組織にとって非常に貴重な資産です。 それはビジネス上の懸念のライブ資産ですが、その価値を正確に測定することはできません。 経営者にとっての現在と潜在的な人材の価値は、概念的に十分に確立されています。 マクロ経済の観点から見ると、人々が潜在的に提供できるサービスは一種の資本を構成します。 最近、インドの企業部門は、人事の会計処理に対する関心が高まっていることを示しています。

人事会計の概念は、米国会計協会の人事会計委員会によって「人事に関するデータを特定および測定し、この情報を利害関係者に伝達するプロセス」と定義されています。

人間は活発なエージェントであり、経済成長は人的資源の分野における進歩の結果です。 したがって、人事会計は、人事の評価とそれを会計帳簿に記録し、コミュニケーションのために財務諸表に情報を提示することから成ります。

Flamholtzは、人的資源の取得、開発、割り当て、保存、活用、評価、報奨の機能を実行するために経営陣に不可欠な情報を提供することとして、人的資源会計の主な役割を特に強調しています。

人事会計の基本的な目的は次のとおりです。

(1)HRAは、組織のリソースの1つとしての人々の管理を促進します。

(2)組織目標の1つである人件費の管理を維持するために、人的資源の獲得、割り当て、開発、および維持について決定を下すための管理を支援すること。

(3)人件費と価値に関する情報を経営陣に提供する。

(4)人材が有効に活用されているかどうかを確認する

(5)人的資源が組織に関心のある人々の投資収益を生み出しているかどうかを確認する。

(6)人事会計の詳細を、銀行家、金融機関、債権者などの財務担当者などの部外者に提供します。


人事会計– 米国会計協会委員会、ミネソタ州ウッドラフ、ミネソタ州ベーカー、フラムホルツ、スティーブンクナウフによる定義

人事会計に関する米国会計協会委員会は、次のように定義しています。

「人事会計とは、人事に関するデータを特定および測定し、この情報を利害関係者に伝達するプロセスです。」簡単に言えば、コストと収益を一致させ、関連情報を伝達するデータを整理する会計原則の拡張です。支払い条件。

RG Batty Corporationの副社長であるWoodruff Jr.氏は、次のように定義しています。

「人事会計は、従来の会計慣行では現在会計処理されていない組織の人的資源への投資を特定して報告する試みです。 基本的に、それは経営陣に時間の経過とともにビジネスの人的資源にどのような変化が起こっているかを伝える情報システムです。」

MNベイカーは、人事会計を次のように定義しています–

「人事会計とは、従業員の雇用組織に対するコストと価値を定量化するために会計専門職によって適用される用語です」

Flamholtzによると、「人事会計とは、組織リソースとしての人の会計です。 それには、人事を募集、選択、雇用、訓練、開発するために企業やその他の組織が被る費用を測定することが含まれます。 また、組織に対する人々の経済的価値の測定も含まれます。」

別の経営コンサルタントであるStephen Knaufは、HRAを次のように定義しています。

「採用、トレーニング、経験、コミットメントなど、人間組織のインプットの定量化の測定」。 したがって、人的資源会計は、「管理の使用のために人的資源を識別、定量化、および測定する会計プロセスで、その量子と品質の変化に対処して、必要な資源と提供された人材」。

あらゆる組織の成長と発展を保証するには、人々の効率を正しい視点で強化する必要があります。 人的リソースがなければ、他のリソースは運用上効果的ではありません。 組織の元の健全性は、グループの忠誠心、スキル、動機、効果的な相互作用、コミュニケーション、意思決定の能力など、人間の行動変数によって示されます。 人、材料、機械、お金、方法は組織に必要な資源です。

これらのリソースは、大きく2つのカテゴリに分類されます。 アニメーションおよび無生物(人間および物理)リソース。 他の方法では人的資源として知られる男性は、生物資源と見なされます。 他のもの、すなわち、材料、機械、お金、および方法は、無生物または物理的リソースと見なされます。 組織が成功するかどうかは、不足している物理的リソースが人的リソースによってどのように活用されるかによって決まります。 ここで重要なのは、物理リソースがそれ自体で動作することはできないため、物理リソースが人事によってアクティブ化されていることです。

したがって、無生物資源の効率的かつ効果的な利用は、人々の質、能力、スキル、認識、性格、つまりそこで働く人材に大きく依存します。 マクロレベルの人的資源という用語は、スキル、創造能力、革新的思考、直感、想像力、知識、経験など、すべての人々が持つすべての要素の合計を示します。 豊富な物理リソースを所有している組織は、業務を管理する適切な人材(人的リソース)がいないと、惨めに失敗することがあります。

したがって、人材の重要性は無視できません。 どのように、この重要な資産を会計処理する一般に受け入れられたシステム、すなわち。 人的資源は進化していません。 長い間、組織のトップマネジメントは人的資源の重要性を真剣に考えていませんでした。 したがって、この時点で、組織のこのような重要なリソースの適切な開発に十分な注意を払うことが不可欠になります。


人事会計– 歴史的視点

過去40年間にわたって、それは人間の価値と認識の時代であったという事実であり、組織は実際の資産は人的資源であると信じています。 スキル、能力、創造性、動機を機械に置き換えることはできません。 いくつかの行動科学者と学者によるいくつかの注目すべき研究と貢献がありました。

この分野の専門家は、人的資源の実際の価値を認めたシュルツ(1960)とウィリアムパイル(1967)でした。 Flam Holth(1973)およびKenneth Sinclare(1978)は、組織に対する従業員の価値を見つけるための適切な方法論に貢献しました。

人事の会計評価の方法:

さまざまなアプローチは、常に人的資源の評価のための方法または手法を示します。

HRの価値を測定するために、考慮すべき決定的な側面はほとんどありません。以下に示します。

私。 人事のパフォーマンス評価パート。

ii。 給与/賃金の支払いの現在価値。

iii。 実質資本コスト。

iv。 HRのコストと組織の収益を一致させる。

一般に、評価を伴うHRアカウンティングの方法は次のとおりです。

1.ヒストリカルコストアプローチ

このアプローチはWilliam C. Pyleによって開発されました。WilliamC. Pyleは、人事に関して組織が一定のコストを負担するという概念に基づいています。 費用は、予想される利益やサービスを得るために犠牲になる側面です。

このアプローチでは、人材の採用、選択、雇用、トレーニング、および開発にかかった実際のコストが維持され、その一部が次の予想される人的資源の耐用年数に償却されます。

人件費のアプローチは、他の物理的資産の簿価に非常に似ています。 この方法は理解しやすく、簡単に解決できます。 これは、コストと収益を一致させるという従来の会計概念に基づいています。

2.交換費用アプローチ

このアプローチは、Rensis Likertによって最初に意見が出され、Eric G. Flamholthによって開発されました。 組織の人的資源は、既存のリソースを同等の才能と経験のある他の人と交換する必要がある場合、新しい類似の組織を削減から作成する必要があることを前提とする価値であり、既存のリソースが企業にかかるコスト。

このモデルによると、従業員の価値は、同等の能力と効率の新しい従業員との交代の費用として推定されます。 個別交換費用と位置交換費用の2つの費用があります。 採用、選択、トレーニング、開発および習熟のコストは、個々の交換コストに含まれています。

従業員が現在のポジションを別のポジションに変更するか、組織を退職すると、移動、空室、運送、およびその他の関連コストのコストが個々の交換コストに反映されます。 位置的交代費用とは、組織内のさまざまな位置を埋める費用のことです。

3.機会費用アプローチ

このアプローチは、代替の使用を行うことにより、人的資源の生産能力から代替の収入源を分析します。 機会費用は、資産(HR)の代替使用がある場合の資産の価値です。 機会費用の見通しチャンスは、不足していない従業員については減少します。

ここでは、希少な人々だけが人的資源の価値に含まれることがあります。 しかし、組織内でのHRの代替使用は制限されており、同時に、代替コストを見つけるためのHRの使用は適切に組み込まれない場合があります。

4.標準コストアプローチ

このアプローチは、組織内の従業員の職務上の関係と同様に、ラインとスタッフに基づいています。 組織の従業員は分類され、階層レベルまたは職位を持つさまざまなグループに分割されます。 標準コストは従業員の各カテゴリに対して固定されており、その価値ある役割が計算される場合があります。 従業員の地位と地位に起因する従業員の静的な地位の一部のために、同じグループに入れられた従業員の違いはありません。


人事会計コンセプト

人事会計の概念は、会計分野の有能な著者によって与えられた重要な定義のいくつかを理解すれば、よりよく理解できます。 HRAの米国会計協会委員会は、「HRAは人事に関するデータを特定および測定し、この情報を関係者に伝達するプロセスです」と定義しています。 簡単に言えば、コストと収益を一致させ、データを整理して関連情報を金銭的に伝えるという会計原則の拡張です。

RG Batty CorporationのWoodruff Jr.副社長は次のように定義しています。「HRAは、従来の会計実務では現在会計処理されていない組織の人的資源への投資を特定して報告する試みです。 基本的に、それは経営陣に時間の経過とともにビジネスの人的資源にどのような変化が起こっているかを伝える情報システムです。」

MNベイカーは、HRAを次のように定義しています。「HRAは、従業員の雇用組織に対するコストと価値を定量化するために会計専門職によって適用される用語です」。

別の経営コンサルタントStephen Knaufは、HRAを「採用、トレーニング、経験、コミットメントなどの人間組織のインプットの定量化の測定」と定義しています。したがって、HRAは、以下の人材を特定、定量化、測定する会計プロセスと定義できます。必要なリソースと提供された人的リソースの間で均衡が達成されるように、その量と品質の変化に対処するための管理の使用。

要するに、HRAは、組織の会計帳簿にある人材の価値を体系的に評価、記録、提示する技術です。

この定義により、人事会計の次の重要な特徴的特徴が明らかになります。

1.人材の評価。

2.帳簿に評価を記録します。

3.事業の財務諸表における情報の開示。

HRAは、以下に示すように、経営陣、財務アナリスト、および従業員に有用な情報を提供します。

1.雇用の管理、人材の配置および活用を支援します。

2.それは、人的資源の移転、昇進、訓練、および人員削減の決定に役立ちます。

3.それは、人的資源に対する物理的資産の計画の基礎を提供します。

4.従業員の更なる教育と訓練を提供するために発生した支出を、企業がもたらす利益の観点から評価するのに役立ちます。

5.さまざまなレベルでの高い離職率の原因を特定し、それを抑えるための予防措置を講じることが役立ちます。

6.物理的資産または人的資源、あるいはその両方の不適切または不十分な活用など、低投資収益率の本当の原因を突き止めるのに役立ちます。

7.組織の内部の強さを理解および評価するのに役立ち、経営陣がほとんどの不利で不利な状況を通じて会社をうまく運営するのに役立ちます。

8.企業への長期投資に関心のある人に貴重な情報を提供します。

9.従業員のパフォーマンスと交渉力の向上を支援します。 それは彼らのそれぞれが、会社が彼に負担した支出に対する会社の改善への彼の貢献を理解するようにします。


人事会計–ニーズ

人的資源会計の必要性は、主に産業における人的関係管理に対する関心の高まりの結果として生じました。 組織の管理に関係する行動科学者は、会計士が人的資源を評価しないことは、効果的な管理にとって重大な障害であると指摘しました。

1.ビジネスマネージャーは、組織の即時および長期の目標を達成するために、リソースを慎重に使用する必要があります。 これには、リソースに関する貴重な情報が必要です。 人間は組織にとって重要な資産です。 組織内の人々がいなければ、物理的および財政的な他のリソースを効果的に使用できません。 従来の会計では、人事に関する多くの情報は利用できません。

2.損益計算書の従来の計算書に示されている収入のレベルは、業績のレベルを正確に反映していません。

3.人件費は、従業員の経済的サービスに対して償却される投資として扱われるのではなく、現在の収益として請求されます。その結果、表示される純利益の数値は大きく歪められます。

従来のバランスシートの結果は、人的資産の価値を反映していないため、組織の価値と投資収益率に歪みがあります。 歪んだ措置は、組織の評価と組織間の比較を困難にします。

4.人的資源に対する投資の従来の扱いは、投資家の浸食、組織の長期的な成功と投資家の平等に有害な経営判断による関心につながる可能性があります。

5.従来の会計では、人的資本と非人的資本の扱いが異なります。 他の資産の記録された価値は、非人的資本として示されます。 組織の人的資本に対応するそのような人的資産の記録はありませんが、生産性と収益性は人的資産による貢献に大きく依存します。

より明確にするために、同じ事業分野に従事する2つの企業は、類似の市場条件下で同一の物理的資産を使用し、人的資産の違いにより収益性と成長の点で異なる最終結果を得る可能性があります。 したがって、企業の資産の合計評価を評価する際に人的資本(つまり、人的資産)の価値は考慮されないため、企業の合計値を評価することはできません。

6.人材の採用、トレーニング、開発に関して企業が負担した費用は、従業員は現在、慣例に従って現在の費用として扱われ、従来の口座の現在の収益に対して償却されています。 同様に、福祉費用、インセンティブ、福利厚生などの他の従業員関連費用は、現在の会計システムの下で扱われます。

しかし、そのような費用はすべて現実のものであり、人的資源への投資という性質の費用であり、人的資源に対するそのような投資の便益は、これらの費用が借方に記入される「1年」よりも長い期間にわたって導出または発生することが多い貸借対照表が作成される年度の現在の収益。

経営陣は一般に、人的資源の「福祉」にかかるこれらのコストを可能な限り低く抑えること、つまり「コスト」を制御または削減することに関心を持っています。 これらの結果、コストが即座に節約され、結果として得られる利益が達成され、従業員のモチベーションや士気に対するこうしたポリシーの長期的な影響が無視されます。

7.経営判断が企業の​​人的資産に与える影響は、人的資源の価値が損益計算書および貸借対照表に報告されていない場合、明確に認識できません。


人事会計関与する上位3つのコスト:取得、トレーニング、開発および福祉

1.取得費用

それは、適切な仕事のために適切な人を適切なタイミングで適切な量で獲得するために発生するコストを指します。 これには、採用、選択、および配置にかかる費用が含まれ、選択されていない人も含めて全費用が考慮されます。

私。 採用コスト–組織の内外から人材のソースを特定するために発生するコストです。 たとえば、材料の募集費用、管理費、広告費、代理店手数料、採用担当者の給与、旅費、外出費など。

ii。 選択コスト–採用する人材の種類や採用方法など、いくつかの要因に依存します。 選択のコストは、人が選択されているポジションによって異なります。 ポジションが高いほど、選択コストは大きくなります。 これには、申請ブランクのコスト、申請の処理、テストの実施、面接、健康診断、およびセレクターのコンサルティング費用の管理コストが含まれます。

iii。 配置コスト-配置を決定する際に、個々の能力、態度、関心、気質、および願望は、仕事の要件を考慮して考慮されます。 配置のコストは、人事会計の目的で収集できます。

2.トレーニングと開発のコスト

これは、期待されるレベルのパフォーマンスを提供するか、個人のスキルを向上させるために人を訓練するために行わなければならない犠牲を指します。 トレーニングにより、個人と組織の生産性が向上します。

トレーニング費用には以下が含まれます。

私。 正式なトレーニング費用-個人が仕事を処理できるように、個人のオリエンテーションのために従来のトレーニングで発生した費用を指します。 トレーニングスタッフへの報酬とトレーニングスクールの固定費は、基本的に人的資源投資項目です。

ii。 職業訓練費用について–従業員が仕事に就くと、彼は効率的かつ効果的に仕事をするように訓練されなければなりません。この点で、従業員は仕事中に学びます。 その過程で、実際に従業員が寄付した金額よりも多くの仕事や従業員への支払いを誤って処理するコストは、実地訓練コストです。 したがって、それは人的資源への投資です。

iii。 特別なトレーニング費用–パフォーマンス基準を達成するために、特定のトレーニングプログラムが考案される場合があります。 このようなトレーニングの費用は特別なトレーニング費用と呼ばれ、組織の人的資源投資に該当します。

iv。 開発プログラムの費用-従業員は、さまざまな開発プログラムに参加して学部を充実させることができます。 これらのプログラムは、通常の講義から国際会議やセミナーまで多岐にわたります。 参加者は、国内および国際レベルで他の幹部と交流する機会があります。 このような関連付けには、人件費として計上される委任料、旅費、開発プログラム中の生産物の損失などの費用が含まれます。

3.福祉費

管理は、すべての環境の作成と保守の後です。 したがって、従業員が健康で高い士気をもたらす健康で友好的な気候で仕事をするための雰囲気を従業員に提供することは、雇用主の重要な機能です。 この目的のために発生した費用は、従業員が市民生活の質を向上させるのに役立ちます。

これらの福祉費用は次のように分類できます。

私。 組織内の福利厚生施設-クリーチ、休憩所と食堂、トイレと小便器、洗面所と入浴施設、飲料水と労働安全などは、組織内の雇用主が提供する福祉施設です。

ii。 組織外の福祉–社会保険対策、出産給付、医療施設、教育施設、住宅、レクリエーション施設、別荘、休暇旅行施設は、施設外で提供される福祉対策の一部です。


人事会計– 重要性

HRAの重要な部分は次のとおりです。

1.人材獲得の目的、目的、方法が含まれているという点で、計画の基本的なプラットフォームを提供します。

2.人材の雇用と活用において経営陣にさまざまな支援を提供します。

3.人材の採用、異動、昇進、および人員削減に関する人事方針および計画を計画および実行する際に経営陣を支援します。

4.組織の内面の強さを研究および評価し、経営陣が最も不利で不利な状況を克服するのに役立ちます。

5.さまざまなレベルでの高い離職率の原因を分析し、それを管理するための予防策を講じるのに役立ちます。

6.人材育成のコストを提供するのに役立ち、そのため、経営陣が労働者の離職のコストを確認できるようになります。

7.組織によって得られる利益の観点から、従業員のさらなる教育と訓練を行うために発生した支出の評価に役立ちます。

8.資産の利用率が低いだけでなく、投資収益率が低い人事の低い利用率の本当の原因を見つけるのに役立ちます。

9. HRマネージャーが組織内の組織開発のためのより良い方法と手段を実施するのに役立ちます。

10.従業員のパフォーマンスと価値の向上に向けて、従業員の効率を改善するのに役立ちます。

11.各従業員が、会社の見通し結果への貢献と、会社が彼に費やした支出を理解するのに役立ちます。


人事会計– 2つの重要なモデル:コストベースと経済的価値(制限付き)

人事会計については、過去にかなりの数のモデルが提案されており、これらはそれぞれがさまざまなモデルを持つ2つの部分に分類できます。

重要なものは次のとおりです。

A.コストベースモデル:

1.履歴コストの資本化:

HRアカウンティングのこの方法に従って、人事に関連するすべてのコストの合計(募集、獲得、正式なトレーニング、非公式のトレーニング、非公式の習熟、経験、および開発)がまとめられて、人的リソースの価値を表します。

値は、個々の従業員の予想勤務期間にわたって毎年償却され、未償却費用は人的資産への投資として表示されます。 従業員が予想耐用年数期間の前に退職する(つまり、人的資産が失効する)場合、その範囲までの正味額が現在の収益に請求されます。

制限事項:

私。 このHRアカウンティングモデルはシンプルで理解しやすく、コストと収益を一致させるという基本原則を満たしています。

ii。 履歴コストは埋没コストであり、意思決定には無関係であるため、このモデルは人的資源に合理的な価値を提供できなかったため、厳しく批判されました。

iii。 このHRアカウンティングの方法では、従業員に発生するトレーニングおよび開発コストのみが資産計上され、メンテナンスに発生する将来の予想コストは無視されます。

iv。 このモデルのHRアカウンティングでは、高度なスキルを備えた人材の価値が歪められます。そのような従業員はトレーニングの必要が少なく、したがってこのモデルによれば、より低いコストで評価されます。

2.交換費用

ヒストリカルコスト法は、意思決定に関係のないサンクコストのみを考慮するため、非常に批判されました。 したがって、既存の人的資源を同一の人的資源に置き換えるために発生する費用を考慮に入れた人的資源会計の新しいモデルが概念化されました。

a。 個々の交換費用-これは、交換される個人と同じサービスのセットを提供できる代理人によって個人を交換するために発生しなければならない費用を指します。

b。 職位置換費用–定義された職位にいる現職者が参照する一連のサービスを置換する費用を指します。

したがって、ポジション交代費は、従業員が現在保持している組織内のポジションと、従業員が保持する予定の将来のポジションも考慮に入れます。

制限事項

私。 HR会計のこの方法によると、従業員の交代費用の決定は非常に主観的であり、多くの場合不可能です。

ii。 特に経営幹部では、正確な代替を見つけることは非常に困難です。 経営トップの退任は、人的資産の価値を大きく変える可能性があります。

3.機会費用モデル

このモデルは1967年にヘキミアンとジョーンズによって提唱され、市場価値法としても知られています。 このモデルの下で人事を測定するこの方法は、人件費の価値を推定する基礎として、機会費用の概念、すなわち、代替の最適な使用における従業員の価値に基づいています。

機会費用の価値は、企業内での競争入札によって確立される可能性があります。そのため、実質的には、マネージャーは不足している従業員に入札します。 したがって、人的資産は、それが希少な資源である場合、つまり、ある部門での雇用が別の部門でそれを拒否する場合にのみ価値を持ちます。

制限事項

私。 人事会計のこの方法の重大な制限の1つは、会社の外部から容易に雇用できるタイプの従業員を除外することです。

ii。 したがって、このアプローチは、企業内または労働市場で特別なスキルを持っている、企業の人的資源の一部のみに関係しているようです。

B.経済価値モデル

1.将来の収益モデルの現在価値

この人事会計モデルは、1971年にレフとシュワルツによって開発され、投資収益率(資本コスト)で割り引いた推定将来利益の現在価値に従って人事の価値を決定することを伴います。 この人事会計の評価モデルに従って、人の人的資本の期待値を計算するために次の式が使用されます

制限事項

私。 このHRアカウンティングモデルでは、個人が死亡または退職以外の理由で組織を離れる可能性と可能性を無視しています。

ii。 また、このHRアカウンティングモデルでは、キャリアの中で人々が役割を変更する可能性を無視しています。 たとえば、アシスタントエンジニアは、組織内の予想耐用年数を通じて同じ位置に留まることはありません。

iii。 上記の制限にもかかわらず、このモデルは、人事会計の目的で世界中で最も一般的に使用されるモデルです。

2.報酬評価モデル/フラムホルツモデル

Flamholtzは、組織に対する個人の価値は、彼が提供することが期待されるサービスによって決まると主張しました。 This model of Human Resource Accounting is an improvement to the “Present Value of Future Earnings Model” as it takes into account the probability that an individual is expected to move through a set of mutually exclusive organisational roles or service states during a time interval. Such movement can be estimated probabilistically by using the following model

制限事項:

私。 The major drawback of this model of Human Resource Accounting is that it is difficult to estimate the probabilities of likely service states of each employee.

ii。 Determining the monetary equivalent of service states is also very difficult and costly affair.

iii。 Since the analysis is restricted to Individuals, it ignores the value added element of Individuals working as groups.

3. Valuation on Group Basis :

While applying the above models, the Accountants realised that proper Valuation as per Human Resources Accounting is not possible unless the contributions of the Individuals as a Group are taken into consideration. An Individual's expected service tenure in the organisation is difficult to predict but on a group basis it is relatively easier to estimate the percentage of people in a group likely to leave the organisation in the future.

This model of Human Resource Accounting attempted to calculate the present value of all existing employees in such in each rank.

Such Present Value is ascertained with the help of the following steps:

a。 Ascertain the number of employees in each rank- Estimate the probability that an employee will be in his rank within the organisation or will be terminated in the next period. This probability will be estimated for a specified time period.

b。 Ascertain the economic value of an employee in a specified rank during each time period.

c。 The present value of existing employees in each rank is obtained by multiplying the above three factors and applying an appropriate discount rate.

制限事項

私。 Although this process simplifies the process valuation of Human Resource Accounting by considering a group of employees as a valuation base, but this method ignores the exceptional qualities of certain skilled employees.

ii。 Thus, the performance of a group may be seriously affected in the event of exit of a single individual.


Human Resource Accounting – Applications in Public Sector and Private Sector

If we look at the annual reports of public enterprises and private enterprises in India, we find that chairman's report invariable contains the statements highlighting the significance of human resources. The chairman of these enterprises make their remarks at the annual general meeting of the shareholders that our employees are most important assets and without their significant contribution, the present growth in the operation would not have been attained. 'I wish to place it as record of my sincere gratitude for the hard work done by the employees of our company'.

'I thankfully acknowledge the contribution made by our employees'. These qualitative pronouncements reflect the importance of human resources in an enterprise but the quantitative information relating to their contribution or their value is nowhere recorded or shown in the financial accounts.

However, in practice, a few enterprises, stated below, value their human resources and report this information in their annual reports:

(a) Public Sector Enterprises:

私。 Bharat Heavy Electrical Ltd.,

ii。 Cement Corporation of India,

iii。 Project and Equipment Corporation of India,

iv。 Engineers India Ltd.,

v. Minerals and Metals Trading Corporation of India,

vi。 Electrical India Ltd.,

vii。 Oil and Natural Gas Commission,

viii。 Hindustan Shipyard Ltd.,

ix。 Steel Authority of India Ltd., and

バツ。 Oil India Ltd.

(b) Private Sector Enterprises:

私。 Tata Engineering and Locomotive Works (TELCO)

ii。 Associated Cement Company (ACC), and

iii。 Southern Petro Chemical Industries Corporation (SPIC).

Many companies such as BHEL do not consider labour as a cost but as a resource and in valuing this asset and 'Lev and Schwartz' model is mostly adopted with the following assumptions:

(a) Present pattern in employee compensation including direct benefits including the effect of wage revision;

(b) Normal career growth as per the present policies, with vacancies filled from the levels immediately below,

(c) Weightage for changes in efficiency due to age, experience and skills; そして

(d) Application of discount factor of 12 per cent annum on the future earnings to arrive at the present value.

According to this method, the value of human resources is taken as the present value of estimated future earnings of employees discounted by the rate of return on investment; and applying employee group-wise weights for the firm. For this, the value of future services of an employee is estimated in terms of wages and salaries. The period for which the employee will be with the firm is also taken into consideration.

The methodology of human asset accounting encompasses the elements such as:

(a) The composition of employees in different grades for five years;

(b) Productivity of human resources for five years;

(c) Programmes for employee development;

(d) Personnel payments to the employees and expanses on social welfare per employee;

(e) Human asset valuation;

(f) Human assets vis-a-vis total assets, and

(g) Value of human assets in an organisation etc.


Human Resource Accounting – 8 Main Advantages: Information for Manpower Planning, Making Personnel Policies, Utilization of Human Resources and a Few Others

Advantage # 1. Information for Manpower Planning:

HRA provides useful information about the cost and value of human resources. It shows the strengths and weakness of the human resources. All this information helps the managers in planning and making the right decisions about human resources. Thus, it provides useful information for Manpower Planning and Decision Making.

Human Resource Planning anticipates not only the required kind and number of employees but also determines the action plan. It provides scope for advancement and development of employees by effective training and development.

Advantage # 2. Information for Making Personnel Policies:

HRA provides useful information for making suitable personnel policies about promotion, favorable working environment, job satisfaction of employees, etc. It checks the corporate plan of the organisation.

The corporate plan aiming for expansion, diversification, changes in technological growth etc. has to be worked out with the availability of human resources for such placements or key positions. If such manpower is not likely to be available, HR accounting suggests modification of the entire corporate plan.

Advantage # 3. Utilization of Human Resources:

HRA helps the organisation to make the best utilization of human resources.

Advantage # 4. Proper Placements:

HRA helps the organisation to place the right man in the right post depending on his skills and abilities. It offsets uncertainty and change, as it enables the organisation to have the right person for the right job at the right time and place. It aims to see that the human involvement in the organisation is not wasted and brings high returns to the organisation.

It helps to take steps to improve employee contribution in the form of increased productivity. It provides different methods of testing to be used, interview techniques to be adopted in the selection process based on the level of skill, qualifications and experience of future human resources.

Advantage # 5. Increases Morale and Motivation:

HRA shows that the organisation cares about the employees and their welfare. This increases their morale and it motivates them to work hard and achieve the objectives of the organisation. It helps individual employee to aspire for promotion and better benefits. It can foresee the change in value, aptitude and attitude of human resources and accordingly change the techniques of interpersonal management

Advantage # 6. Attracts Best Human Resources:

Only reputed organisations conduct HRA. So, competent and capable people want to join these organisations. Therefore, it attracts the best employees and managers to the organisation.

Advantage # 7. Designing Training and Development Programs:

HRA helps the organisation to design (make) a suitable training and development program for its employees and managers.

Advantage # 8. Valuable Information to Investors:

HRA provides valuable information to present and future investors. They can use this information to select the best company for investing their money.


Human Resource Accounting – 9 Major Limitations

1. The valuation of human assets is based on the assumption that the employees are going to remain with the organisation for a specified period. However, this assumption is wrong because employee mobility is very high.

2. The human resource accounting may lead to the dehumanization in the organisation. If the valuation is not done correctly or the results of the valuation are not used properly.

3. In the case of financial accounting, there are certain specified accounting standards which every organisation must follow. However, there are no standards for HRA. Each organisation has its own standards for it. So, there are no uniform standards for it. Therefore, the HRA of two organisations cannot be compared.

4. There are no specific and clear cut guidelines for 'cost' and 'value' of human resources of an organisation. The present valuation systems have many limitations.

5. The life of a human being is uncertain. So its value is also uncertain.

6. Calculation the value of human resources is not so easy because it is most difficult to calculate the value of the quality of any person. What worth will be of honesty, morality, benevolence and generosity? But these moral values are so important for developing any company from bottom point.

7. Jealousy to see the high value of other employee can decrease the efficiency of any employee because he can think why my price is sow low and other employee's price is so high.

8. From human resource accounting, we cannot get short period benefits like general historical accounting system.

9. Indian company law 1956, Indian Income tax law 1961 and other legal laws are no rule for showing human resource assets in the balance sheet.

Consequences of Human Resources Accounting:

The consequences of the current accounting practice relating to human resources are deep and wide. It's behavioural and policy impacts are too significant to be dismissed lightly.

They may be listed as under:

(i) By charging expenses of recruitment, training and development of human resources to current period's profit and loss account, profits during that period are understated or losses are overstated. By doing so the boundaries of principles of conversion are stretched beyond its logical limits and even at the cost of ignoring the tenet of accrual.

(ii) By not capitalising expenses relating to human resources, even when they are substantial, the assets are concealed and net worth is understated to that extent.

(iii) The combined effect of the foregoing two points would be a blatant negation of the cardinal principle of true and fair disclosure in published accounts.

(iv) By writing off goodwill when profits are rising, accountants create secret reserves.

(v) Though physical assets are fully recorded under the existing system, human assets are ignored in the internal as well as external reports. This leads to faulty evaluations and decisions.

By not valuing human resources, depreciation of human assets is also ignored. It is a stark reality that human resource deteriorates in terms of its efficiency and productivity due to several indigenous and exogenous man-made factors. Had there been any attempt to systematically measure and report the “depreciation” or “appreciation” of human resources, the quality of management would certainly improve.


 

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