企業のトップ3理論(図付き)

以下のポイントは、企業の3つの主要な理論を強調しています。 理論は次のとおりです。1.利益最大化理論2.その他の最適化理論3.非最適化理論。

理論# 1.利益最大化理論:

企業の伝統的な目的は、利益の最大化です。 利益最大化の目的に基づいた理論は、会社の新古典主義的な限界主義者の理論に由来しています。

このような理論の共通の関心事は、企業の利益を最大化する最適な価格と生産の決定を予測することです。 スペクトルの一方の端での純粋な(完全な)競争からもう一方の端での独占まで、さまざまな形態の競争構造に関連して、これらの決定についてすでに説明しました。

本質的に、利益最大化目標に基づく理論は、企業が総収益(または売上レシート)と総コスト(アウトゴー)の差をできるだけ大きくしようとすることを示唆しています。

ただし、ここで関連する質問の1つは、企業が長期的な利益または短期的な利益を最大化しようとするかどうかです。 企業の基本的な評価モデルは、企業が長期的な利益を最大化しようとするという基本的な仮定に基づいています。

このモデルによると、企業は割引現在価値を最大化しようとしています。 会社の割引現在価値の見積もりに到達するために、将来の利益を現在の利益に匹敵するように、割引率または重みで将来の利益を減らします。 PV fが企業の現在値、π1、π2を指すようにします。 。 。 。 。 、πnは、次のn期間の利益を示します。 したがって、PV fは次のように表現できます。

PVƒ = W 1π1 + W 2π2 +…+ W nπn

ここで、W 1 、W 2 、……。 W nは、金額の時間間比較を行えるようにするために将来の利益に割り当てる重みです。 このコンテキストで発生する複雑な問題の1つは、重みの選択が企業の時間選好率、つまり企業が将来の利益と比較して現在の利益をどのように評価するかに大きく依存することです。

短期利益最大化仮説は、私たちが説明した有名な限界主義者のルールに基づいています。 企業は、もう1つのユニットを生産および販売することで、収益とコストの両方を増やせば、利益を最大化できます。

収益への追加は限界収益と呼ばれ、追加費用は限界費用と呼ばれます。 したがって、企業はMR = MCのときに利益を最大化します。 この条件が成立し、MC曲線が上からではなく下からMR曲線と交差する場合、総利益(つまり、π= TR – TC)が最大になります。

ただし、期間が依存している場合(つまり、現在の決定または行動が企業の将来の決定に影響する場合)、短期的な利益の最大化は、将来の準備不足のために誤った決定につながります。 たとえば、資本財を交換せず、期日前の口座への支払いを遅らせるなどして、より高い利益を生み出すことができます。これらはすべて、将来の利益の規模を確実に削減します。

対照的に、利益が異なる期間で独立している場合、長期的な利益の最大化は、一連の短期利益の最大化に単純になります。 しかし、このような状況は現実の世界では一般的ではありません。 巨額の設備投資を行ったすべての企業は、異なる期間の利益が相互に依存していることを観察します。

短期利益と長期利益の間にはトレードオフがあります。 長期的により多くの(または安定した)利益が得られる場合、減価償却(資本消費)のための適切な準備を行う必要があり、短期会費はクリアされます。 短期的にさらに利益を上げるには、長期的な利益を犠牲にしなければなりません。

上記の複雑さを念頭に置いて、従来の理論について簡単に説明します。 従来のアプローチの本質は、異なるレベルの出力で企業のコストと収益を比較し、2つの間の絶対差を最大化するものを選択することです。

短期利益最大化仮説を図7.1に示します。 TCとTRは垂直軸に表示され、出力は水平軸に表示されます。 会社は、TR = OR *およびTC = OJのレベルの出力OQ *を生成し、2つの間のギャップ(R * J)が最大になります。 したがって、実際にはQ *は利益の最大化レベルです。

TR曲線の勾配はMRを測定し、TC曲線の勾配はMCを測定します。 ポイントAとBでは、2つの曲線の勾配は同じです。 したがって、OQ *では、MR = MCです。 これは、2つの接線(1つはAを通り、もう1つはBを通り、それらが平行であることを確認すること)によって検証できます。

総コスト曲線は常に非線形であり、市場構造とは関係ありません。 収益曲線の傾きは需要の弾力性に依存し、市場構造に決定的に依存します。 現実の市場のほとんどは競争が不完全であるため、非線形の総収益関数も想定しています。

TR曲線からTC曲線を引くと、TR = TCである水平軸を切る総純利益曲線πが得られます。 Q *が生産および販売される出力のレベルである場合、利益の山の頂点に到達します。

図7.1では、企業はOQ *ユニットを生産し、OR * / OQ *の価格を請求することでOR *の総収益を上げています。 この段階では、総利益はR * Jで最大です。

仮説は多くの仮定に基づいています。 意思決定者(マネージャーまたは起業家)であるPrima facieは、コ​​ストと収益に関する関連情報を持っているはずであり、それに基づいて最適な決定を下すことができます。 第二に、彼は決定を下し、それを適切に実施するのに十分な力を持っていると想定されています。

ただし、外部または市場の力は、企業またはその経営者が制御できないため、価格と数量に関する企業の最適な決定の主要な決定要因です。 この理論は普遍的に適用できます。

利益最大化仮説の簡単な数学

利益最大化企業の均衡は、投入側と産出側で同時に発生します。つまり、限界費用と限界収益が等しい出力を選択することにより利益を最大化する企業は、同時にその生産のコストを最小化するか、出力はコストの制約を受けます。

ここで、規定レベルの出力のコストを最小化するには、コストの制約を受ける出力の最大化と同じ条件を満足する必要があることを証明できます。 したがって、後者の条件は利益最大化の条件でもあります。

所定のレベルの出力のコストを最小化する

させる

Q =ƒ(K、L)(1)

生産関数で、Qは出力、KとLは2種類の因子サービスの数量です。 させる

Q 0 =ƒ(K、L)(2)

規定の出力であること、および

C = rK + wL(3)

ここで、Cは総コスト、rおよびwはそれぞれKおよびLのファクターサービス価格です。

次に、(2)を条件として(3)を最小化するために、関数

2次条件(図示せず)では、等値線が原点に対して凸であることが必要です。

コストの制約を受ける出力の最大化

上記の式(1)および(3)が与えられた場合、所定のコスト支出を

C 0 = rK + wL(6)

次に、(1)方程式から(6)を最大化するために、

利益の最大化:

純粋な競争の場合、商品の価格をpで表し、利益をπで表します。 次に、(1)と(3)から、

なぜ最大利益なのか?

上記の仮説から、利益を最大化するための2つの重要な理論的根拠を提供できます。

第一に、起業家が所有者と管理者の両方である単一の所有者企業では、利益を最大化すると、彼自身の収入が最大化されます。 一定の努力量では、これは市場の構造(または競争の性質)に関係なく、合理的な行動と見なされます。

しかし、もし利益の大きさが消費された起業家の努力の量によって異なり、その努力が起業家にとってマイナスの効用(不効用)を持っているなら、合理的な行動は何か他のものを指示するでしょう。 彼は、最大限の利益につながらない起業家的効用を最大化するために、努力と利益の間の最適なトレードオフを見つけなければなりません。

第二に、競合企業との競争の影響により、起業家は利益を最大化せざるを得ません。 したがって、利益の最大化は裁量的行動(選択)の側面ではなく、やむを得ない必要性です。 起業家は彼の長期生存のために利益を最大化することを余儀なくされています。

したがって、利益最大化の正当化は、競争の性質に依存します。 競争が存在しない場合(独占の場合のように)、そのような圧力はありませんが、前の議論はまだ保持されます。 競争の激しい条件下では、起業家は生存のためだけに利益を最大化する必要があります。

企業のマルギナリスト理論に対する批判

Leon Walras、WS Jevons、およびAlfred Marshallによって1874-1890の間に開発された利益最大化仮説は、会社の新古典主義(margininalist)理論の基礎を形成しました。 1920年代までは挑戦されていません。 しかし、1930年代初頭からさまざまな批判の対象となっています。

批評家は、利益の最大化が企業の唯一の目的ではないと主張しました。 現代の企業とそのマネージャーも、特定の他の目標を追求しています。 したがって、企業の唯一の目標としての利益最大化は、もはや受け入れられる仮説ではありません。

正当化の両方に不満があるため、現代の経済学者と経営専門家は、利益最大化に対するさまざまな代替案を提案しています。

次の引数は、このコンテキストに関連性​​があります。

1. oligo占の出現

戦間期には、特に先進工業国において、近代経済が少数の大企業の存在を特徴とする市場構造であるoligo占に支配されていることがますます明らかになりました。

多くの産業では、構造が徐々に(合併または合併を通じて)集中しているため、少数の大企業(および支配的な企業)が産業の生産の大部分を占めています。

このような環境では、各企業が独立して利益を最大化するというプレッシャーはほとんどありませんでした。 その代わりに、企業は、衝突やカルテルなどのデバイスを通じて共同利益の最大化に到達しました。 別の言い方をすれば、ライバルの生産者からの圧力は、各企業にとって避けられない目標として利益最大化を指示するほど強力ではなかった。

2.所有権と管理の分離

第二に、1932年に、ベルとミーンズは、先駆的な仕事を通じて、会社が利益を最大化しようとする議論に挑戦しました(競争圧力のために必要であったとしても)。

彼らは、マネジャーと彼の会社の目的のアイデンティティの断絶が疑われるため、利益最大化を合理的な行動として捨てました。 彼らは、ほとんどの米国の大企業では、所有権が支配から分離されていることを発見しました。

このような企業のほとんどは、株式の所有権の分断化と分散により、本質的に所有者(株主)ではなく管理者の管理下にありました。

したがって、少数の場合、少数の株主グループが企業の決定に直接影響を与える可能性があります。 このような状況では、管理者が新しい株式のみを取得するため、利益を最大化し、起業家の満足度を最大化するという目的のアイデンティティが大きく崩れました。

実際、起業家の概念は、管理が委員会によって実行される執行機能になるという関連性を失いました。単純な個人がすべての決定を一方的に行うのではなく(明示的および暗黙的に従来の限界主義的アプローチによって仮定されています)。

そのような支配権からの所有権の離婚の避けられない結果は、管理者が利益最大化以外の目標を追求することを望み、満足のいく配当を支払うために十分な現金を生成しなければならなかった範囲で利益の問題を考慮することを余儀なくされることでした株主(彼らが会社から資金を引き出しなかったように)。

J.ガルブレイスは、現代の企業における権力構造の変化に注目しています。 図7.2は、株主が究極の権力を保持し、指揮系統で意思決定を下向きに、つまり、取締役会、経営陣、そして最終的には技術者や労働者に至るという伝統的な視点を示しています。

図7.3では、現代の企業に対してガルブレイスが提案した代替案を示しています。 現代の権力構造は、一連の同心円で構成されています。 経営陣は中心にあり、企業を管理し、各リングは外向きに、経営者の目標と連続的に識別されません。 科学者と技術者は管理職に最も近く、ホワイトカラー労働者、ブルーカラー労働者、最後に株主がそれに続きます。

現代のアプローチに対する批判

この見解は多くの現代の経済学者に受け入れられていますが、このタイプの権力の変化への傾向は普遍的ではありません。 伝統的な視点の支持者は、株主には究極の力があり、適切に動機付けられれば、かなりの影響力を発揮できると主張するだろう。

時には、会社の年次総会で、株主は経営上の決定に大きな圧力をかけることができます。 第二に、企業数の増加は必ずしも競争の激化を意味しないと主張されてきました。

業界では3〜4社の支配的な企業間で激しい競争が発生する可能性があります。 したがって、最大の利益を上げる必要性は、pure占よりも純粋な競争の下では強くありません。

利益最大化はもはや受け入れられる仮説ではないと信じる人々は、多くの代替案を提案している。

これらは2つの大きなカテゴリに分類されます。

(1)利益以外の何かが最大化されると考える人

(2)非最大化行動を仮定する人。

理論# 2.その他の最適化理論

利益最大化にはさまざまな代替アプローチがあります。 ここでは、最も重要なものに限定します。

Baumolの単一期間売上(収益)最大化は利益制約の対象となり ます。

WJ Baumolは、利益最大化の代替策の1つとして、oligo占状態にある企業は利益の制約を受けて売上を最大化しようとすることを提案しています。

彼の議論は、完全ではないにしても、主に「ビジネスマンによる公的な声明と、売上の減少の不利な点に関する多くの先験的な議論、例えば、顧客があまり人気のない商品を避けたり、銀行からの不利な扱いを受けたり、ディストリビューターの損失と、競合他社に対するカウンター戦略を採用する能力の低下。」

Baumolの基本的な議論を図7.4にまとめます。これにより、利益の最大化と売上の最大化の違いを理解できます。

企業がOQ *単位の出力を生成すると、総利益が最大化されます(図7.1)。

一方、売上の最大化は、Πの最大化ではなく、総収益の最大化(= P x Q)を指します(企業がゼロ価格を見積もると天文学的な量を販売できるが、その総収益はゼロになるためです)。 )総収益は、MR = 0の場合に最大になり、企業の製品の需要がユニタリエラスティックの場合にMR = 0になります。

図7.4では、企業が総収益(利益の制約なし)を最大化する場合、TRが最大(つまり、TR曲線の勾配がゼロまたはMR = 0)である出力Qを選択することがわかりました。 しかし、バウモルは、制約は株主から成り立っていると主張しています。 彼らは満足を保つために配当として最小額を必要とします。

別の言い方をすれば、株主は、外生的な(つまり、モデルの外で決定される)ある程度の絶対利益のレベルを要求します。 この最小許容利益レベルがπ 'の場合、企業はQ "を生成しても、π'を超える利益を生成できます。 したがって、この状況ではQを生成する価値があります。

同様に、最小許容利益がπ”の場合、Q 'は十分な利益を生成しません。 会社は、出力をQ”に減らす必要があります。これは、実際に利益制約が指定された最適な出力です。

したがって、Baumolのモデルは、収益のために利益が犠牲になると予測しています。 販売の最大化レベルの出力は、利益最大化レベルを超え、不完全に競争の激しい市場条件下では、より低い価格でしか販売できません。

実際、利益最大化と制約付き販売最大化の最初の主な違いは、後者が追加の(OQ” s – OQ *)出力を販売するためにより低い価格を請求できることです。 これは、両方が同じ需要(AR)曲線を持っている場合に当てはまります。

図7.4では、利益最大化ツールはOQ *を生成し、OR * / OQ *(=総収益+出力)の価格を請求します。 あるいは、セールスマキシマイザーは(π”制約の場合)Q”を生成し、OT” / OQ” 価格で販売します。

根拠

Baumolのモデルは間違いなく非常に大きな意味を持っています。 売上高を最大化する動機は、大企業の経営者が利益最大化よりもこの戦略からより多くを獲得する立場にあるという理由で正当化されます。 販売の最大化とは、組織の規模を拡大し、マネージャーの地位を昇進の見通しとして高めることを意味します。

再び彼らの賃金と補償は責任に直接関係し、それは今度は規模の増大する機能です。 逆に、Baumolが主張するように、経営者が株主の利益を最大化することは、彼らがほとんど何も得られない場合、それは非常に不合理です。 (それは単なる「勝ち、負けた」タイプの問題です。つまり、一方的なゲームです。)

含意と制限

Baumolのモデルは、単一期間の売上最大化モデルです。 それは一度に適用されます-つまり、本質的に静的です。 ただし、多期間最適化の詳細な研究のために、モデルを動的にすることができます。

このためには、長期にわたる売上と収益のさまざまな組み合わせを考慮する必要があります。 その場合、利益は内生的(モデル内から決定される)であり、資金の再投資による成長の媒体を形成します。 これにより、利益と収益の成長率の最適な組み合わせを予測できます。 そのような動的モデルを以下に追加します。

広告あり

第二に、広告はBaumolのモデルに統合され、結果として総収益曲線に影響を与えました。 Baumolのモデルは、売上最大化企業が利益最大化企業よりも広告に多く費やすという意味を持っています。

ここで、Baumolは、広告が製品の市場価格に影響を与えないと単純に仮定しています。 しかし、それは販売量の増加につながります(収益は減少します)。 したがって、広告は常にTRの上昇につながる、つまりMRが負になることはないと想定されています。 Baumolの拡張モデルを図7.5に示します。

ここで、TCラインは、広告(販売コスト)が広告以外の総コストに影響を与えないという仮定に基づいて導き出されます。 ここで、横軸に広告支出を測定し、縦軸に利益、収益、コストを測定します。

TC曲線は、広告費用を示す曲線を元のTC(広告曲線を除く)に重ね合わせることによって得られます。 TRと広告支出の間には正の(完全ではありませんが)相関があるため、TR曲線は上向きに傾斜しています(リターンは減少するため、特定のポイント以降は減少しますが、勾配は正になります)。

広告は常にTRを増加させるため、ビジネスマンは利益の制約によって妨げられるまで広告支出を増やし続けます。

したがって、Baumolのモデルでは、A 1は広告支出の利益最大化レベルであり、最大利益を下回った場合、制約付きマキシマイザーの支出A 2よりも常に小さくなります。

しかし、Baumolのモデルには欠陥がないわけではありません。 少なくとも1つの点で一貫性がありません。 広告が販売量の増加につながる場合、非広告費用が上昇すると予想されます。 しかし、Baumolは、彼の単純化されたモデルで、そうではないと想定していました。

数学的プレゼンテーション

私たちは今、バウモールの線上に数学モデルを提示しようとするかもしれません。

いくつかの重要な関係を定義することから始めます。

利益最大化のためのBamoulのスキームでは、この比率は常に1に等しくなります。

λ> 0であれば、売上最大化企業の広告費は高くなります。 したがって、売上収益最大化企業の場合、次のようになります。

含意は、過剰な利益または余剰は、一部は広告に、もう一部は生産性を高めるために利用されるということです。 Baumolのモデルは、複数製品会社に関して一般化できます。 収益マキシマイザーの製品ミックスは、利益マキシマイザーの製品ミックスとは異なります。

例1:

需要関数P = 20 – Qおよび総コスト関数C = Q2 + 8Q + 2が与えられた場合、次の質問に答えてください。

(a)総利益を最大化する出力Qπと、それに対応する価格 、利益Ππ、および総収益(売上)Rπの値は何ですか?

(b)売上を最大化する出力Q rと 、価格P r 、利益、profit r 、および総収益R rの対応する値は何ですか?

解決:

例2:

企業にP = 20-Qなどの線形需要関数があり、総コストがTC = .5Q2であるとします。 単位コスト関数は、MC = QおよびAC = .5Qです。 価格と生産高の最大化レベルをご覧ください。

解決:

利益を最大化する価格/出力の組み合わせは、次のように決定できます。

販売収益を最大化する価格/出力の組み合わせは、出力(Q)に対する収益(R)の1次導関数を取得するだけでわかります。

例3:

例2で、企業が特定の利益率(特定の利益率を達成するように設計されている場合など)に応じて販売収益を最大化したいとします。 会社は、利益を生産の総単価の20パーセントに制限したいと考えていると仮定します。 利益のレベルを調べます。

解決:

動的モデル

Baumolの複数期間モデルは、次の仮定に基づいています。

会社の目的は、ライフサイクル全体で売上収益の成長率を最大化することです。

利益の制限はありません。 利益は、売上の成長の資金調達の主な源です。 したがって、利益は、その値が内生的に決定される道具変数です。

需要とコストの曲線は従来の形をしています。 平均収益は下向きであり、平均コストはU字型です。

売上収益(R)が成長率(g)パーセントで成長するとします。

同社はその生涯を通じて、次のような収益の流れを手にします。

R、R(1 + g)、R(1 + g)2…R(1 + g)n

将来の収益のこのストリームの現在価値は、通常の割引手順を適用することにより計算できます。

ここで、rは、企業の期待とリスク選好のレベルによって決定される割引率です。

すべての将来の収益の現在の割引値の合計は、次のように表されます。

会社は、Rとgの現在の値の適切な組み合わせを選択することにより、sを最大化しようとしています。 それはかなり明白です

また、g = g(π、R)は成長関数であり、π=π(R、C、g、r)は利益関数であることに注意してください。 成長関数は、利益関数から導出されます。 成長は主に、現在の収益レベル(R)、コスト(C)、売上成長率(g)および割引率(r)に依存する利益の積み上げによって賄われています。 Sを最大化するために、企業は一連の選択肢からRとgの特定の組み合わせを選択できます。

これらの組み合わせは、図7.6に示す成長曲線に沿ってプロットされます。 この図では、最大利益レベルに対応するポイントaまで、Rとgが同時に増加します。 Aを超えると、Rは増加しますが、gは低下する傾向があります。 したがって、 Rπnを超える売上高レベルと成長率は相反する目標になります。

Rとgの最適な組み合わせは実行可能ではないかもしれず、逆もまた同様です。 実際の選択は、望ましさと実行可能性の両方に依存します。 望ましさは、iso-present値曲線の観点から定義できます。 この曲線は、同じSを生成するgとRの代替の組み合わせを示す点の軌跡です。

ここで、収益の割引現在価値の合計Sは、外生的に決定された割引率を考えると、Rとgに依存します。 したがって、我々は仮定することができます

これは、勾配切片形式の等値曲線の方程式です。 したがって、このような曲線のファミリーを考えることができます。最高曲線はSの最大現在値を表し、最低曲線は最小現在値を表します。 この直線の傾きは与えられた曲線に沿ってa / bで与えられ、Sのレベルは同じままです。

Rとgの最適な組み合わせを選択するには、前の2つの図をまとめて、成長に制約のある収益最大化のiso-present値のケースとして設計する必要があります。

この場合、図7.8の点Eで平衡解に到達します。そこから、企業はR *とg *の組み合わせを選択して、成長関数の制約に従ってSの最高レベルに到達します。

実証的証拠

2つの主要な研究により、バウモールの仮説が検証および偽造されました。

1962年、McGvire、Chiv、およびEllingは、 「エグゼクティブの収入と売り上げの相関は、エグゼクティブの収入と利益の相関よりも強い」ことを発見しました ただし、このような相関は必ずしも因果関係を意味するものではありません。

1967年、M。ホールは包括的な研究の中で、最小制約を超える利益が得られた場合、セトリス・パリバス、企業が政策を追求する(例えば、価格の引き下げ、広告や投資の増加)という仮説を検証しようとしました。販売収益を増やすため。 ホールの回帰結果は、この仮説を正当化することに失敗しました。

短期および長期の収益性の調整

もちろん、短期的に利益の最大化と企業の長期的な利益を両立させるには、いくつかの実際的な問題があります。 現実的な戦略は、長期的な存続、つまり保守と投資を保証するコストを削減することにより、短期的には常に利益を増やすことであると思われます。 簡単に言えば、短期的には過度に利益を上げて公然と顧客を怒らせる危険があります。

ウィリアムソンのモデルと 管理ユーティリティの 最大化

OEウィリアムソンは、アメリカ経済レビュー(1863年)の記事「経営裁量とビジネス行動」で、経営裁量のモデルを提示しています。

彼のモデルは、バウモールと同じ仮定に基づいています:競争環境の弱さ、支配権からの所有権の離婚、および株主によって課される最小利益の制約。 彼は、そのような大企業の経営者は、彼ら自身の利益に奉仕するために企業の業務を遂行すると主張する。

言い換えれば、管理者は会社の善意に関心があるのは、それが彼ら自身の個人的な動機と野心を好むという範囲でのみです。 彼は、ビジネスマンの最も重要な動機は、給与、安全保障、優越性、および職業上の卓越性への欲求であると主張します。 これらはすべて、マネージャーに追加の有用性または満足をもたらします。

これらは、スタッフへの追加の支出、管理上の報酬、および裁量投資により獲得できます。 ウィリアムソンは、経営者はほとんどの株主(すなわち会社の所有者)の効用を最大化する利益の最大化を追求するのではなく、自分の効用を最大化する政策を追求する裁量を持っていると主張する。

ウィリアムソンのモデルでは、各マネージャーはユーティリティ機能、つまりマネージャーの満足度を提供する一連の要因を持っていることになっています。 このようなユーティリティは、管理タスクの特定の側面(責任、名声、地位、権限、給与など)から発生します。

これらの側面は、ユーティリティ関数で次の3つのコンポーネント用語に縮小できます。

U =ƒ(S、M、I d

ここで、U =管理ユーティリティ、S =スタッフ、M =管理スラック、コストとして吸収、およびI d =投資に対する裁量権。 これらのうち、スタッフのみが測定可能です。 その他は、非瞬間的で非稼働的です。 それでも、これらは他の変数の観点から間接的に測定できます。 マネージャーの目的は、Uを最大化することです。

人員配置レベルの増加-または「管理の幅」(すなわち、管理者の直接管理および監督下にある人数)の拡大は、より高い給与という形で管理者に利益をもたらします。 通常、他の条件が同じであれば、30人のチームを担当するマネージャーは、より小さなチームを担当する別のマネージャーよりも多く支払われます。

ただし、スタッフの任期(S)には、より大きなチームを管理する地位が高いことや、より大きな責任と権限から昇進する可能性が高いことなど、他の肯定的な側面もあります。

要するに、マネージャーに報告するスタッフの質と数により、マネージャーは、より良いサービスを提供することで、部門の存続に関する自信と、大規模なスタッフの優れた専門性により、昇進、給与、優位性を確保できます。 したがって、スタッフの任期は、単に管理職の給与を測定するよりもはるかに広い期間です。

第2期管理手形(M)は、マネージャーが通常必要とするレベル(贅沢、装飾、設備の整ったオフィス、個人のセキュリティ、車の使用の手当、娯楽の費用勘定など)の種類と量を表します。効率的な操作。

Mという用語は、管理者が企業の支出を承認して自分のニーズに応えることができることから導き出されたユーティリティを反映しています。 Mが大きいほど、マネージャーのステータス、名声、満足度が高くなります。 (これは管理スラックの名前で言えます)。

3番目の要素-裁量的投資支出(l d )またはそのような投資を行う権限-は、マネジャーの目的を果たすための企業による「不必要な」支出を伴います。 ここで、l dという用語は、株主が要求する税引き後利益を最小にするために必要な投資を超える投資を指します。

マネージャーは、多くの場合、特に彼にアピールするプロジェクトを引き受けることができますが、それは会社にとって利益を生み出すという点で必ずしも最良ではないかもしれません。 このような投資の例は、コンピューターに接続された端末、ミニコンピューター、データ処理および記録管理のための自動化された機器です。

このようなプロジェクトは、マネージャーに金銭的な利益を提供するものではありませんが、「新しい」もの、「科学的進歩」と見なされるもの、および尊敬と地位の点で他の管理スタッフよりも優れているものに対する彼の魅力を反映しています。 このような投資により、管理者は個人的な投資の好みを追求し、力を行使することができます。 したがって、私はユーティリティを提供します。

ウィリアムソンのモデルでは、株主の期待を満たすために十分な利益が得られるという制約を条件に、効用関数が最大化されます。 彼は彼のモデルから、ほとんどの通常の状況で、会社はMと両方がポジティブであるようなやり方で行動すると予測します。 意味は、「不必要な」支出が株主に許容されるということです。

通常の状況は、市場であまり競争がなければ、企業が生産と価格を固定する裁量的な「権力」を享受する状況と考えられます。 このような状況では、Sもプラスであり、これは過剰なスタッフが管理ユーティリティにプラスの影響を与えることを意味します。

景気後退の時代には、十分な利益を得ることが難しくなります。 したがって、ユーティリティ機能のコンポーネントは、コスト削減のために適切に調整されます。 Excess staff is laid off, expense accounts are made more stringent, and unnecessary prestige investments are cut back or postponed.

Comparison with Other Models :

Williamson's model can be compared with the traditional model presented by the marginalist school. In a highly competitive environment, M and l d would have to fall to zero if profit is to be maximized. Moreover, excess staff has to be removed. In this limited case the predictions of Williamson's model would be similar to that of the traditional marginal approach. But this is unlikely to happen in reality.

Williamson's model may also be compared with Baumol's. Whereas the profit-maximizing firm of the traditional model and the sales maximizing firm of the Baumol's model report actual profits, Williamson's firm announces only 'reported' profits.

Reported profits, ie, the profits admitted by the firm equal actual profits less M. M is deducted because it is an expenditure and is also a deductible one for tax purposes. It is interesting to note that in Williamson's model, actual profits may not equal maximum profits if, as the model predicts, S exceeds the profit maximization level.

Mathematical Presentation :

Williamson's model was initially presented mathematically. We present the same here (as optional reading) for the benefit of over-ambitious (post-graduate) students.

Williamson's model of the managerial utility- maximising firm is based on some basic terminology, relations and definition.

これらは次のとおりです。

(a) The demand of the firm, P :

The firm is supposed to have a known downward sloping demand curve such that

P is price per unit

Q is output

S is staff expenditure

E is a demand shift parameter.

(b) The production cost, C :

Cost is a function of output, ie, it depends the level of output such that

(c) Actual profit, Π a :

Actual profit is sales revenue less total costs including staff expenditure

π a = R – C – S

(d) Reported Profit, Π r :

This actual profit is reported to the tax authority after deducting of managerial emoluments

π r = π a – M = R = C – S – M

(e) Minimum Profit Π* :

This is indeed the minimum amount of profit (after tax) needed to pay satisfactory dividends to the shareholders, without which the 'job security' of the manager may be at stake. 副<文>この[前述の事実の]結果として、それ故に、従って、だから◆【同】consequently; therefore <文>このような方法で、このようにして、こんなふうに、上に述べたように◆【同】in this manner <文>そのような程度まで<文> AひいてはB◆【用法】A and thus B <文>例えば◆【同】for example; as an example

(f) Discretionary investment, I d :

This is a residue of the amount left from the reported profit after setting aside the critical minimum profit and meeting the tax obligations. 副<文>この[前述の事実の]結果として、それ故に、従って、だから◆【同】consequently; therefore <文>このような方法で、このようにして、こんなふうに、上に述べたように◆【同】in this manner <文>そのような程度まで<文> AひいてはB◆【用法】A and thus B <文>例えば◆【同】for example; as an example

I d = π r – Π* – T

(g) Discretionary profit, Π D :

This is also a residue, ie, the amount of profit left after subtracting the minimum profits and the tax

π D = π a – Π* – T

The Complete Model:

We may now present the complex Williamson model. Williamson states the optimisation problem thus

He assumes that the marginal utility of each of the component of the utility function is positive but diminishing. The implication is that S>0, M>0 and I d >0. As soon as this assumption is made the constraint loses it relevance. This enables Williamson to treat this optimisation case as a simple case of unconstrained utility maximization.

Substituting

Π r = Π a – M = R – C – S – M

and T =T + t(R – C – S – M)

we arrive at the following expression:

u = ƒ[S, M, {(1+t) (R – C – S – M) – 0)]

We may also substitute M as follows. If we define P as the ratio of retained to actual profit we get:

Here (1 – P) is the proportion of profits absorbed by emoluments. So the managerial utility function can be presented in the final form, thus:

U = ƒ[S{(1 – P) (R – C – S), P(1 + t) (R – C – S) – Π*}]

Williamson assumes that t and Π* are being exogenously determined. So he is left with three policy variables: Q, S and P. Thus in his model manager has to choose such values of these variables that maximise utility.

Suppose now we denote the first partial derivative of U with respect to S, M and I d as U 1, U and U 3, that is

So the total differential of the managerial utility function will now be

dU = U 1 (dS) + U 2 (dM) + U 3 (d I d )

If we equate the partial derivatives of the managerial utility function to zero (ie, if we fulfill first order conditions) and take into account the above total differential, we arrive at the following:

Since all elements appearing in the fraction are assumed to be positive, it logically follows that ∂R/ ∂S < 1. Then implication is that the managerial firm will employ administrative staff beyond the optimum level (ie, beyond the point where MR = MC).

Thus it seems that there is a tendency for a managerial firm to overspend on staff or to employ more administrative staff than a traditional profit-maximising firm of neo-classical economics.

Finally, from equation (iii), we arrive at

(vi) (RCS)[-U 2 + U 3 (1 + t)] = 0

Since we know that (R – C – S) > 0, for (vi) to be zero, we must fulfil the following equation:

[-U 2 +U 3 (1 + t)] = 0

or U 2 =(1 + t) U 3

The implication is clear : it is absolutely essential to absorb some amount of profit as emoluments, the exact amount depending on the tax rate : higher f, the smaller U 2 /U 3, the smaller the marginal rate of substitution of emoluments for discretionary investment, and the more will be spent on M and the less on I d .

モデルの意味:

In the following table we seek to make an overall assessment of the utility-maximising firm vis- a-vis the profit maximising firm:

E. Penroe, in his book The Theory of Growth of the Firm describes all types of growth (internal and external) to the availability of managerial resources to plan growth. At any time there will be a range of opportunities for expansion open to the firms.

Since all these cannot be exploited choice must be restricted to those which can be effectively planned. The implication is that there must be available spare managerial capacity at the right level over and above that needed for the smooth conduct of current operations.

In her scheme the ultimate limit to growth, under static conditions (ie, when there is no change in the state of knowledge or in the quality of managerial services), is set by managerial discretion. If, however, improvements in these occur under more realistic conditions, the limits recede to the background for extended periods of time.

Marris's Model of Managerial Enterprise:

An alternative managerial theory of the firm has been developed by Robin Marris. It also stems from the so-called dichotomy between ownership and control. He suggests that a possible goal which has connections with both sales and profits is that of growth of the firm. So managers will have varying objectives apart from profit.

These non-profit objectives are strongly correlated with the size of the firm, examples being salary, power and status. An important exception is that of security, since in recent years managers, even in larger firms, have found themselves declared redundant.

In fact, Marris, like Williamson, hypothesizes that managers have a utility function in which salary, prestige, status, power, security, etc. all assume significance. On the contrary, the owners (shareholders) are usually more concerned with profits, market share and output.

In contrast to Williamson, Marris suggests that on one aspect at least, there is no conflict between the two groups — the management team and the shareholders. Rather there is harmony of interest.

They have a common interest in the size of the firm. Thus he postulates that members of the management team will be primarily concerned with maximization of the rate of growth of size. By size he means: 'corporate capital, that is, the book value of fixed assets, plus inventory, plus net short- term assets, including cash revenue.

Managers feel interested in growth rate of size because positive growth is supposed to enhance the promotion prospects of managers. In Marris' model the stress is on an alleged preference of managers for internal promotion (rather than through changing firms). This is possible if and only if the firm expands rapidly over time.

However, Marris suggests that there are certain factors which operate within the firm to limit the growth process such as:

(1) The ability of managers to cope with and administer a rapidly growing organization without any loss of control,

(2) The ability of managers to develop and introduce new products to neutralize the losses inflicted by products experiencing falling market shares and

(3) The ability of the research and development expenditure to generate an expanding flow of potential new products.

However, the major constraint on growth seems to stem from the managers' desire for security, which largely, if not entirely, depends on the financial side of the enterprise. Managers of big companies do not want to lose their jobs. Thus they never pursue the growth objective beyond limit so that the company suffers from financial stringency and its very existence is at stake.

In other words, the desire of the management for job security implies a deliberate brake on the growth process. If job security is accorded the highest priority among managerial objectives the firm has to grow in such a fashion that its financial side is not damaged.

Since excessive dependence on external finance (ie, on the capital market) implies loss of control or too much borrowing ( by selling bonds or debentures ) may enhance the chance of take-over by another firm and pose a threat to the job-security motivation of the managers. Hence there is desire for growth financed mainly from the profit levels being generated by the existing products.

Hence Marris postulated a theory of balanced growth, ie, growth in demand for the firm's products (arising from the development and launching of new products), balanced by growth in supply (ie, growth in stock of capital necessary to introduce new products).

The need for balanced growth is felt for two reasons. Prima facie, there are risks in expanding too fast by undertaking very risky projects, by putting undue pressure on the managerial input, and/or by incurring huge debt to finance the expansion.

By contrast, there are dangers associated with slow growth such as lack of initiative in identifying new products or markets, excessive revenues not being invested into new projects, and, above all, allegations of slack or uninventive management.

The failure on the part of a firm to expand rapidly enough could lead to take-over bids by other firms with more active, energetic and dynamic managers who are aware of the potential which is not being utilized in the slow-growing firm.

Formal Presentation of the Model:

Thus, Marris has presented a dynamic model of the firm, by stating clearly the objectives and constraints. However, he presents his model formally in mathematical and/or graphical form. We present below the model in a simple mathematical form.

Objectives and Constraints:

In Marris's model the optimization goal of the firm is maximization of the balanced rate of growth (G) which internally depends on two factors: the rate of growth of demand for the firm's product (Gd), and the rate of growth of capital supply (Gs). 副<文>この[前述の事実の]結果として、それ故に、従って、だから◆【同】consequently; therefore <文>このような方法で、このようにして、こんなふうに、上に述べたように◆【同】in this manner <文>そのような程度まで<文> AひいてはB◆【用法】A and thus B <文>例えば◆【同】for example; as an example

G = Gd = GS

The firm seeks to pursue this balanced growth objective, subject to two major constraints: managerial and financial. The managerial constraint is set by the skill and efficiency of available manager's team. The financial constraint is set by the desire of managers to attain the maximization of their own utility function and their owner's utility function.

In a modern organization, there is separation of ownership from management (control). This is why owners and managers are supposed to have conflicting interests. But at times there may be harmony of interests. One such common area of interest, not only ensures fair returns on owner's capital but also continued trust and faith in managers who have succeeded in achieving it.

If the firm is unable to achieve balanced growth, managers run the risk of losing their jobs as owners' capital is at stake. Thus when the goals of managers and that of owners coincide, they may collaborate in their endeavor to achieve a common goal, viz., balanced growth of the firm.

It is against this backdrop that Marris specifies two different utility functions one of the manager and the other for the owner.

The utility functions of the manager (U m ) include such variables like salaries, power, status, job security etc., while treat of the owner (U 0 ) includes variables like profits, capital, output, market-share, public esteem, etc. But in the ultimate analysis most of these explanatory variables are related to the size and steady growth of the firm.

Thus in Marris model we have:

U m = m(Gd, S)

U 0 = O(Gs)

At the outset, Marris treats S as an exogenously determined constraint by assuming that there is a saturation level of job security. Above that critical level, (∂U m /∂s) = 0, while below that level, (∂U m /∂s) = α. If this assumption is made the managerial utility function may be expressed as U m = m (Gd)s̅ where

s = s̅ is the job security constraint.

We may now have a fresh look at the above constraints. We may first focus on the managerial constraint. Marris adopts Penrose's thesis that there exists a definite limit on the rate of managerial expansion such that 'managerial ceiling' sets an upper limit to the growth of a firm.

Secondly the financial constraint can also set a limit to growth and this constraint originates in the job- security considerations. In view of job-security, the managers become risk-averters by choosing a prudent financial policy which consists of determining optimum levels of the following critical financial ratios:

These three ratios may now be combined into a single parameter, r, to represent the financials security constraint.

To affect the balanced growth of the firm, Marris make use of instrumental variables.

r, the financial security co-efficient

d, the rate of product diversification

p, the average profit margin.

Now by combining the set of objectives, constraints and instruments, we may present the complete model thus:

Structure of the Model:

In this model the level of profit, n, is endogenously determined, ie, determined from within the system whereas the security constraint, r, is exogenously determined by the attitude of the managers toward risk. Given this, the balanced growth can be ensured through the operation of two instrumental variables, p and d.

In balanced growth formulation we have, in fact, one equation in two unknowns:

D (p, d) = r̅ [∏(p, d)]

コメント

Thus from Marris' dynamic model emerges the possibility of an optimum growth rate of the firm through time in a more or less unchanged environment.

In finding this optimum Marris has referred to two major constraints — management capacity to successfully generate greater demand (ie, managerial constraint) and ability of existing products to generate sufficient after-tax profit for reinvestment (ie, financial constraint).

There is also a third constraint, namely, profit. On this point Marris' model resembles that the Baumol and Williamson very closely. Likely them, Marris also includes a profit constraint so that if the growth-maximizing solution fails to generate sufficient profits, growth will have to be sacrificed somewhat to increase current dividend payments so as to fulfil the expectations of shareholders.

From the point of management Marris's model throws light on two important factors: the attitude to risk and unvertainty and the desire for utility (subject to security maximization) which may not be maximized by the pursuit of maximum profits.

We have noted that the most celebrated managerial models are those of Baumol, Marris and Williamson. They are distinguished primarily by the assumed objectives of the managers. Baumol suggested that managers maximise sales revenue, Marris that they maximise growth, and Williamson that they maximise a utility function including 'staff or 'emoluments'.

In each case the existence of monitoring from outside and limits to managerial discretion were explicitly recognised. Baumol included a minimum profit constraint in his model, and Marris similarly incorporated a valuation ratio constraint to reflect external pressure, ie, from shareholders. The value of the assets of a firm. According to Marris too low a ratio will involve a risk of takeover 'unacceptable' to the management.

In many ways figure 7.9 is absolutely typical of diagrammatic representations of managerial models of the firm. In Williamson's managerial firms the constraint OW [Figure 7.9 (a)] is derived as the summation of marginal revenue minus marginal cost.

In other words Williamson's firm is a monopolist. For Marris the diagram is again basically the same with the horizontal axis now measuring the rate of growth and the vertical axis the valuation ration [Figure 7.9 (b)]. The constraint is not supposed to emanate from the origin but is likely to have the same concave shape.

If growth is pushed past a certain point the value of shares on the market will fall as diseconomies associated with staff training and encountered (Penrose effects) and as a greater proportion of earnings are retained in the firm to finance expansion instead of being distributed as dividends to shareholders.

Theory # 3. Non-Optimizing Theories :

By criticizing the profit-maximization hypothesis modern economists have developed certain theories of the firm which do not hypothesize any optimizing behaviour. We have noted that the most celebrated managerial models are those of Baumol, Marris and Williamson.

They are distinguished primarily by the assumed objectives of the managers. Baumol suggested that managers maximise sales revenue, Marris, that they maximise growth, and Williamson, that they maximise a utility function including .'staff or 'emoluments'.

In each case the existence of monitoring from outside and limits to managerial discretion were explicitly recognised. Baumol included a minimum profit constraint in his model, and Marris similarly incorporated a valuation ratio constraint to reflect external pressure, ie, from shareholders.

The valuation ratio is the market value of outstanding equity shares divided by the book value of the assets of a firm. According to Marris too low a ratio will involve a risk of takeover 'unacceptable' to the management.

In many ways figure 7.9 is absolutely typical of diagrammatic representations of managerial models of the firm. In Williamson's managerial firms the constraint OW [Figure 7.9 (a)] is derived as the summation of marginal revenue minus marginal cost.

In other words Williamson's firm is a monopolist. For Marris the diagram is again basically the same with the horizontal axis now measuring the rate of growth and the vertical axis the valuation ratio [Figure 7.9(b)].

The constraint is not supposed to emanate from the origin but is likely to have the same concave shape.

If growth is pushed past a certain point the value of shares on the market will fall as diseconomies associated with staff training are encountered (Penrose effects) and as a greater .proportion of earnings are retained in the firm to finance expansion instead of being distributed as dividends to shareholders.

Satisficing :

Being dissatisfied with the profit- maximization models of economists in 1955, HA Simon (the 1978 Nobel Laureate in Economics) has put forward the hypothesis that firms run by single enterprisers (who are also the owners) are likely to have different objectives from firms operated by modern executives in large corporations (who are supposedly not the owners).

Simon argues that managers in most cases have imperfect knowledge and inadequate information on the basis of which to take decisions.

In fact, if perfect knowledge and complete information were not available, the calculations involved in the decision-making process would be too complex to be practicable; and that, given this and the other inevitable uncertainties surrounding the decision making process in reality, business people can never be confident whether they are maximizing profits or not. Instead, business people “satisfice” rather than maximize, ie, their aim is to earn just satisfactory profits.

Simon basically puts forward the proposition that firms have an 'aspiration level' which they seek to reach. In fact, what the satisfactory aspiration level of profits will be depends on past experience and will take account of future uncertainties, too. This level may be in terms of sales, market share, profits, etc. For any -fixed period of time actual results are compared with the aspiration level.

If actual performance exceeds the aspiration level, no corrective action is called for. Instead the aspiration level for the next period is revised upward. On the contrary, if actual performance falls short of the aspiration level, the firm attempts to identify or search out the causes of discrepancy by spending sufficient time, effort and money.

Alternatively, if no apparent inefficiency is found (and the shortfall is believed to be due to external factors — factors beyond the control of the firm or its management) the firm will be constrained to revise its aspiration level for the next period downward. The aspiration level is, of course, the consensus of what can reasonably be expected in near future in the light of past performance.

However, since the cost of gathering information is high, all the alternatives will not be explored. A satisfactory alternative course of action if likely to be selected. This will probably not be the profit- maximising alternative.

Simon also argues that if neither search behaviour nor the lowering of aspiration levels quickly results in the achievement of a 'satisfactory' situation then the manager's behaviour pattern will become one of apathy or of aggression. In this sense this model does not have managerial usefulness.

Simon has also argued that the effort of trying to squeeze the last rupee of profitability out of the operation of the firm is likely to put extra strains and stresses on the business manager which is most cases, may not be liked by him.

He therefore seeks to reach a level of profit which yields an income which he regards as satisfactory and does not put any special effort to extract any extra rupee of benefit. He satisfies rather than maximises.

The validity of Simon's hypothesis (ie, the desire of businessmen for quiet life) largely depends on the business environment. In a highly competitive environment, a businessman has to work hard in order to safeguard his position (and thus protect his market share), whether he likes it or not.

On the contrary, if there is not much competitive rivalry in the area of business in which he is operating, he can afford the luxury of 'quiet life' and Simon's hypothesis may carry enormous good sense.

However, a related point may be noted in this context. In a single-owner firm (ie, sole proprietorship concern) it is possible for the owner-manager to 'satisfice' rather than maximize. But it is not possible for the head of a managerial team in a joint stock company to behave like this.

He may well be subject to various pressures from below to pursue a more expansionist policy. The pressure may come from those who are ambitious but are placed less comfortably than he is (ie, at a lower point in the organization chart).

Shareholders may also demonstrate this type of 'satisficing' behaviour. A private shareholder is always at liberty to sell the share of a company if he is not satisfied with its performance and feels that he can secure a better return on his investment elsewhere.

But he is usually constrained by a lack of information. Thus he tends to act as a 'satisficer' so that if, for instance, dividends are held at a customary level, shareholders do not usually inquire whether they should be higher if management were better.

コメント

Simon's hypothesis is not altogether wrong. There are firms or business people in reality which pursue 'satisficing' behaviour. As noted by WD Reekie and JN Clook, “It does help explain why some firms, faced with a falling market share, act more vigorously than competitors, in an attempt to halt the decline, while others, conversely, in the same situation, act as though they were commercially moribund.”

However, Simon's theory of satisficing rather than optimising behaviour forms the basis for a more detailed analysis of the objectives of firms as spelled out by Cyert and March in their behavioural theory of the firm. We may now turn to the behavioural theory.

The Behavioural Theory of the Firm :

In their book A Behavioural Theory of the Firm (1963), Cyert and March go a step ahead of Simon in making an in-depth study of the way in which decisions are made in the large modern (multi- product) firm (characterized by divorce of ownership from management) under uncertainty in an imperfect, market.

They have expressed more concern in the decision making process than in the objectives or motivations of such firms (eg, profit/sales maximization and satisficing). They look at the bureaucratic structure of the firm and study the nature of interrelationships of its various parts.

At the outset Cyert and March declare that if we are to develop a theory that predict and explain business decision making behaviour, the following two points have to taken note of:

(i) People (ie, individuals) like organizations have goals,

(ii) In order to define a theory of organizational decision making, we need something analogous — at the organizational level — to individual goals at the individual level.

Cyert and March set the formation of organizational goals through the notion of a coalition. The firm itself is visualized as a coalition of individuals who are organized in sub-coalitions. So they differ from Baumol and Simon who have assumed that the firm is dominated by a single person who makes the decisions and whose authority is unquestioned.

Instead Cyert and March assume that the firm is a decision-making entity in its own right. They have recognized that management must achieve an objective, or possibly a set of objectives, through the efforts of a group of persons or through a coalition.

The coalition consists of the various units or parties associated with the firm such as managers, workers, shareholders, customers, suppliers as also professional people like accountants, auditors, lawyers, etc.

As with most others, such coalitions are not necessarily stable. Membership may change over time and also when particular decisions are involved. Within any group there is unlikely to be any permanent unanimity of purpose, although it may be worthwhile or expedient to act for a time as though there were. There is still less chance of acceptance of the goals of the firm by all the members of the coalition.

Thus the overriding problem of the leader of the coalition, who may be designated as the entrepreneur, is to attempt to resolve the conflict of goals and to keep all members pulling, more or less, in the some direction as long as possible. However, he must always be prepared for an unforeseen situation or sudden emergency.

The starting point of the behavioural theory is “where the entrepreneur makes a contract with the individual whereby the latter agrees to carry out instructions and to accept the organizational goal, or goals, as interpreted by the entrepreneur.” In order to get full support from the subordinates, the entrepreneur has to make 'side payments'.

Alternatively put, the goals keep on changing through a process of bargaining, in which side payments are involved. Side payments not only involve money but non-pecuniary benefits also like authority, personal treatment, etc.

At the management level these involve matters outside the normal contract of employment (salaries, paid holidays, hours of work, etc.). The most important one seems to be policy commitments of one kind or another. This is known as policy side payment.

Finally, a winning coalition forms and the goals are set. However, the position is not static. Due to continuous changes in circumstances the bargaining is going on most of the time so that the coalition and its goals are liable to alter frequently.

In other words, a process of unrestricted bargaining would be inconsistent with stability in the organization. However, stability can be secured by working outside payments for those situations that are thought likely to occur.

There is, of course, likely to be conflict within such a coalition. Thus it is quite likely that some of the goals may be incompatible. However, such conflict resolution is possible in two ways. Firstly, decisions may be decentralised into divisions and departments.

Therefore conflict may be isolated geographically to ensure that all conflicts do not arise within the same unit. Secondly, crises and conflicts may be dealt with sequentially, ie, they can be spaced out intertemporally (ie, over time) and can be tackled as and when they arise.

Five Goals :

Cyert and March go a step further and postulate that the firm may be pursuing the following five basic common goals:

(a) Production goal :

This goal will be set as a target for the period and will have two aspects: level and smoothness. For example, a division may be set up to reach a specified goal (say, producing 100 units of a commodity per day) with the restriction that output should not deviate by more than 10% from this figure.

(b) Inventory goal :

Business firms have to hold inventories because production and sales do not always coincide. It is absolutely essential to hold sufficient stocks of finished goods to meet consumer demand (as and when it arises). At the same time, it is to be ensured that there is no excessive stock holding at high cost.

This goal may be specified in terms of a target level and upper and lower limits may be set.

(c) Sales goal :

This goal may be specified for the future either in volume or in value terms. Moreover it may again be expressed in terms of a level and/or range.

(d) Market share goal :

The firm may set a target related to its share of the market (ie, the industry of which it is a part for the product concerned). In some cases this may be a substitute for the sales goal, but in other cases it may be a supplementary goal.

(e) Profit goal :

The purpose of setting this goal is twofold: to measure the effectiveness of management and to act as a source of payment of dividends to shareholders.

Search Activity :

The behavioural theory does not postulate goal maximization but seeks sub-optimization or attainable goals. Like Simon, Cyert and March state that firms compare performance with goals. What will be sought at any time largely depends on the level of aspirations. If the goal is met no action will be taken. But in practice the level of aspirations, in most cases, outstrip achievements.

In contrast, if achievement improves rapidly, then it may outstrip aspirations, which may then be revised upwards. In a like manner, where achievement worsens there may be a tendency for a downward revision of aspirations to occur. There is thus likely to be a certain adjustment of goals in the light of experience.

If, however, performance falls short of aspirations (ie, the goal is not met) a search activity is initiated to identify the causes of non- attainment. If the reason is within the firm's compass, steps are taken to rectify the non-attainment (ie, alternative courses of action will be stimulated). This imposes extra costs on the firm and will not be carried beyond the point where a satisfactory solution is found.

If a number of alternatives are found, the best one will be selected and no additional search will be carried out to see whether any further improvement is possible. If the reason is outside the control of the firm (eg, depressed market conditions due to recession in the economy) the goal for the next period may be revised downward.

Organizational Slack :

Cyert and March argue that the coalition will remain viable so long as the payments are sufficient to keep the members within the organization. So it is absolutely essential to develop a satisfactory 'package' of money together with other benefits which will prevent the individual manager from looking for openings elsewhere.

In practice, however, there is likely to be disparity between the actual payment which is made and that which is necessary to keep the individual in the organization.

However, it is not that easy to calculate side payments accurately. Usually payments made, tend to exceed what is really necessary. Such excess payment is termed organizational slack. The concept is of considerable importance in rectifying the non-attainment of goals.

The following three examples bear relevance in this context:

(i) Shareholders are often paid more than what is required to keep them holding shares.

(ii) Wages are often in excess of those required to keep workers within the organization.

(iii) Executives in most cases are provided with luxuries and services in excess of what they really need.

Cyert and March argue that organizational slack (OS) grows naturally as the firm itself grows and prospers over time; it is not a deliberate objective. However, when circumstances become more and more adverse, OS provides the first means of making economies on costs.

Under difficult conditions there will be real pressure to reduce those side payments which can no longer be afforded at their original level. This slimming operation will, in all likelihood, reduce the organizational slack, while, at the same time, still leave the members of the organization sufficiently satisfied to stay within it.

結論:

The behavioural approach of Cyert and March is a dynamic one.

Three major points that emerge from the approach are as follows:

1. The goals and objectives of a firm will emerge from the coalition in existence, at any given point of time.

2. However, there is likely to be a change in coalition, and with it, the objectives pursued by the organization as a whole.

3. Hence, not only different firms will have different objectives at the same point of time, but the same firm may have different aims and objectives at various time periods.

 

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