人事計画プロセス(手順あり)

HRPについて知っておく必要があるすべて:人事計画プロセス。 人材計画(HRP)には、人材の獲得、活用、改善、保持のための戦略の開発が含まれます。

将来の組織の目標と計画、将来の人的資源のニーズ、現在の人的資源の位置を考慮に入れ、将来の人的資源の可用性を保証します

HRPは、長期的かつ戦略的な決定であり、近視眼的な見通しは、「人手不足、不足、または過剰の状況をしばしば作り出します。 HRPの目的は、組織がどこに向かっているのかを評価し、人々の需要と供給の状況を評価し、企業の利益のためにこの需要と供給を一致させることです。

人事計画のプロセスは、組織の目標と戦略を検討することから始まります。

HRのニーズと供給源の外部と内部の両方の評価を行い、予測を作成する必要があります。 内部の人的資源を評価する鍵は、人的資源情報システム(HRIS)を介してアクセス可能な堅実な情報を持つことです。

人事計画プロセスは、次のヘッドの下で調査できます。

A:人材計画プロセスの論理的なステップには、以下が含まれます。-1.人材需要予測、2。人材供給予測、および3.人材アクションの開始

B:人事計画プロセスの主な段階は次のとおりです。-組織計画の分析2.需要の予測3.供給の予測4.人的資源のギャップの特定5.今後の行動と管理。

C:人事計画プロセスのステップには以下が含まれます。-1.需要の予測2.供給の予測3. HR計画の開発4.評価。

D:人材計画プロセスのユニークなステップには、以下が含まれます。-1.現在の人材の評価2.将来の需要の影響3.将来の供給の影響4.需要と供給のマッチング。

E:人材計画プロセスの多段階プロセスには、以下が含まれます。-1.人材計画の目的2.組織計画の分析3.需要推定4.人材の監査5.職務分析6.需要と供給のギャップの推定7.準備人事計画。


HRP:人事計画:プロセス、ステップ、およびステージ

人材計画プロセス– 3つの主なステップ:人材需要予測、人材供給予測、および人事アクションの開始

人材計画(HRP)には、人材の獲得、活用、改善、保持のための戦略の開発が含まれます。 将来の組織の目標と計画、将来の人的資源のニーズ、現在の人的資源の位置を考慮し、将来の人的資源の可用性を保証します。

人事計画のプロセスは、組織の目標と戦略を検討することから始まります。 HRのニーズと供給源の外部と内部の両方の評価を行い、予測を作成する必要があります。 内部の人的資源を評価する鍵は、人的資源情報システム(HRIS)を介してアクセス可能な堅実な情報を持つことです。

効果的な人的資源計画の目的は、正しいスキルを持つ特定の希望人数を将来の特定の時間に確保できるようにすることです。

人事計画プロセスに含まれるさまざまな手順は、論理的に3つに分けることができます。

ステップ1 –人材需要予測の作成。

ステップ2 –人材供給の予測を立てる。

ステップ3 –人事アクションの開始。

ステップ#1.人材需要予測:

人的資源計画のプロセスは、人的資源要件の予測から始まります。これは、経営陣がまず将来必要な人数を明確に特定してから、プロセス全体が開始されるためです。

リソース需要予測は、長期的な人的資源の特定の要件があり、時には人的資源要件が短期的な目標、目標、または目標を満たすことであるため、長期予測と短期予測に細分化されることがよくあります。

私。 長期予報:

将来に必要な正確な人数を予測することは困難ですが、人材要件を計画する責任者は、予測が正確であることが判明するように、考慮すべき基本的な要因の数を認識している必要がありますある程度

1.会社の長期事業計画:

たとえば、企業が自動化に参加したい場合や、コンピューターを追加して人員をテクノロジーに置き換えたい場合は、この要素を考慮する必要があります。将来の人材要件を解決するため。

2.人口統計:

労働人口の全体的な成長率は大部分に依存しているため、今後数年間で人口統計プロファイルで起こりそうな変化は、人的資源の要件を検討する際に考慮する必要がある別の重要なパラメーターです18〜65歳の年齢層の人口の割合。

3.経済状況:

繁栄から不況へ、そして繁栄への回帰は、人事幹部に大きな問題を引き起こします。 経済的な予測を正確に行うことはかなり困難ですが、人的資源の要件を計画する際には、経済活動のレベルを考慮しなければなりません。

4.技術トレンド:

技術の進歩は、利用可能な仕事の性質と混合物に明確な影響を及ぼします。 たとえば、コンピューター技術の進歩により、簿記係の数が減り、コンピュータープログラマーの数が増えました。 ある種の人間の労働の代わりにロボットを使用することもまた始まっています。

5.社会動向:

経済で普及している社会文化的傾向は、特に女性やマイノリティグループの人々の場合、仕事を探している人々の数と性質に直接影響するため、人材計画に影響を与える別の重要なパラメーターです。 社会的要因は、農村部から都市部への労働力の移動に影響を与える重要な役割も果たしており、これもまた人材計画に影響を及ぼします。

上記の要因を考慮し、特定の長期予測を行う際に利用できる方法の1つは「Delphiテクニック」と呼ばれます。本質的には、認識された専門家に人的資源の個別の特定の推定値を求めるアンケートテクニックです。将来のニーズ。

これに要約結果のフィードバックが続き、その後に新しい見積もりの​​リクエストが続きます。 3回または4回繰り返した後、すべての輸出の特定の将来の推定値にある程度の類似性が生じる傾向があります。 実際には、それは「判断の洗練」プロセスですが、結果として生じる数字は依然としてかなりの疑いを持って考慮されるべきです。

ii。 短期予報:

長期計画はほとんどの企業にとって贅沢に思えるかもしれませんが、人事幹部は、短期的に企業が必要とする人材を提供するためにある程度のリードタイムを必要とします。

1.生産スケジュールと予算:

来年の特定の販売予測は、企業のさまざまな部分の作業計画に変換する必要があります。 販売予測に照らして、他のすべての部門の人材要件は、生産プログラム、購入要件、研究開発および財務部門の活動に照らして検討する必要があります。

企業の各セグメントが今後のある期間に達成することが期待される作業量に関していくつかの計画を立てる必要があり、それに応じて人員要件を策定する必要があります。

2.人事目標:

人事部門が従うべき基本的な目標または目標も、人事要件の策定に重要な役割を果たします。 たとえば、目標が従業員のマイノリティまたは女性の最低割合を雇用することである場合、人的資源計画を策定する際にこれが確実に考慮されます。

3.移転/合併/買収/工場閉鎖:

1990年代初頭の不況により、多くの企業が大幅な縮小を経験しました。 合併、買収、移転、工場閉鎖などの大きな変化に伴う労働力の削減は、関係する従業員だけでなく、人事幹部にとっても特にストレスになります。

人事担当者は、必要に応じて人員を調整し、従業員を快適で落ち着いた雰囲気で解雇できるように、こうした変更について常にできるだけ早く通知する必要があります。

したがって、長距離または短距離のリソース需要予測は、経営者に将来必要な人の数と性質についてのアイデアを提供し、人材計画プロセスはここから始まります。

ステップ# 2.人材供給の予測:

利用可能な人材の供給は、予測されるニーズよりも簡単に判断できるように見えますが、この決定には多くの複雑さもあります。

将来の可用性の予測では、通常、次の要素が考慮されます。

1.現在のインベントリ:

適切な人事記録を維持することは、企業内のさまざまな仕事、部隊、および部門での人材の可用性を示すために不可欠です。 たとえば、「在庫カード」は組織が管理する必要があります。そのため、人的資源が必要な場合は、組織が最初にすべきことは内部からの可用性をチェックすることです。

可能であれば、要件を内部から満たす必要があり、不可能な場合は、採用プロセス全体を開始する必要があります。

2.生産性レベル:

リソースのニーズの将来の予測は、多くの場合、過去の経験に基づいて行われます。 技術が労働力の生産性レベルを向上させると、生産単位あたりに必要な人数が減少します。 したがって、組織が生産性レベルを考慮して、将来の労働力要件を予測することが重要です。

3.離職率:

組織の離職率は、将来の人事計画に影響を与える重要なパラメーターです。 離職率は、離職、辞職、解雇、退職、死亡、交換などを考慮します。離職率は、次のような式を使用して計算できます。

組織を去る人数/組織内の平均人数×100

経営陣は、これを念頭に置いて将来の人員要件の調整を行うため、離職率を考慮する必要があります。 離職率の高い組織は、頻繁に雇用を行う必要があり、その逆も同様です。

4.欠勤率:

欠勤とは、適切に働くようにスケジュールされたときに、人が仕事に来ないときに存在する状態に与えられる称号です。

最も一般的な測定値は、失われた予定時間の割合であり、次のように計算されます。

失われた人の日数/(平均人員数)×(労働日数)×100

欠勤は明らかに、実際に仕事に利用できる人員の数を減らします。 毎月の欠勤率が約4%である場合、これは平均して、毎日96%の人しか存在せず、仕事をする準備ができていることを意味します。

5.ジョブ間の移動:

一部のジョブは、他のジョブの人材のソースです。 たとえば、タイピストの昇進によって秘書を取得することができ、ブランチマネージャーは内部転送を通じてセクションマネージャーのプールから取得されます。 そのため、人事担当役員は、将来の人事要件を満たすために外部からの雇用要件を確定する前に、このような内部の動きを考慮することが重要です。

これらすべての要因は、明らかに将来のリソース供給を検討する際にさまざまなものを考慮する必要を明らかに必要としています。

ステップ#3.人事アクションの開始:

予測された人的資源のニーズと利用可能な予測された人的資源のマッチングは、供給が指定された時間に需要と一致することを保証するためのさまざまなアクションを実行するための基盤を提供します。

次のようなアクションを実行できます。

1.雇用:

予想される供給が予想される需要に満たない場合。 新しい人員を追加する可能性があります。 離職率と欠勤率、およびさまざまな職種の間の動きを考慮に入れることで、組織は採用と選考を実施するための数値を算出する必要があります。

2.トレーニングと開発:

仕事に携わる人々のスキルを磨き、将来それらをより高い地位に移す準備をするために、常に訓練と開発を彼らに与えることが重要です。

3.キャリア管理:

仕事の割り当ての変更がキャリアを形成するために計画されるのは、従業員と会社の両方の利点です。 人事部には、組織全体のキャリアの動きを記録および追跡するシステムが必要です。

4.生産性プログラム:

生産性レベルを向上させると、人員を増やすことなく利用可能な人材の供給が増加します。 組織労働は、改善されたワークライフライフプログラムへの参加プロセスにも関与しており、生産性を妨げるさまざまな労働ルールの変更に同意しています。

5.労働力の削減:

予測される人的資源の供給が予測される需要を超える場合; 会社は工場を閉鎖し、人員を解雇する必要があるかもしれません。 従業員の削減は、従業員、経営陣、労働組合、政府、コミュニティなど、誰にとっても常に困難なプロセスです。 しかし、今日の競争経済では、このような人的資源の行動は珍しくありません。 そのため、慎重に扱う必要があります。


人材計画プロセス– 6つの主要な段階:組織計画の分析、需要の予測、供給の予測、人材ギャップの特定など

人員構造は、さまざまな方法と要因を使用した必要な人員の計算に基づいている場合があります。 現在のマネージャーに焦点を当てるのではなく、人材計画は、採用とトレーニングのニーズが予測され、計画が十分に事前に開始されるように、将来を検討する必要があります。

人事計画の主要な段階は次のとおりです。

ステージ#1.組織計画の分析:

これは、組織の目的と計画を分析する最初のステップです。 即時の要件とデータの収集、データの分析、予測と実装を提供することを目的としています。 これでは、技術、生産、財務に関する計画に、将来の作業活動の量に関するアイデアが与えられます。

将来の組織構造と職務設計を明確に行い、人員要件を予測するために組織構造の変更を検討する必要があります。 組織計画は、経済予測、会社の売上および拡大予測、労働市場予測に基づいています。

ステージ 2.人的資源の需要予測:

人事計画は、一定期間にわたる組織内の人事の予測ニーズです。 ある意味では、それはその期間における組織の運営規模に依存していると言えます。

雇用動向、教育システム、社会的および産業的流動性、生産率、作業負荷分析、拡大などを考慮して、将来の需要と供給の予測が行われます。 ジョブ分析と将来の積極的なレベルの予測は、人的資源の予測に役立ちます。

人事予測は、次の目的の達成に役立ちます。

(i)一定数の商品を生産するために必要な仕事を特定する。

(ii)人々が最も必要とされる場所と時間に人が不足するのを防ぐため。

(iii)仕事に関する法的要件を満たすこと。

一般的に人事の予測に使用されるさまざまな手法は次のとおりです。

(a)作業研究方法:

この方法では、時間と運動の研究を使用して、実行中の作業を分析および測定します。 このような研究の助けを借りて、作業単位ごとに必要な標準時間が決定されます。 作業を測定し、標準を設定できる場合は、反復的で手動のジョブにより適しています。 ジョブ方法は頻繁に変更しないでください。

(b)経営判断方法:

この方法では、マネージャは部門のさまざまなカテゴリの人的資源のニーズの予測を準備します。 この計画は、必要な修正を適切に正当化できるように、必要なさまざまな部門に適用されます。 この方法は、人事予測の準備において非常に簡単です。

(c)比率トレンド分析:

この方法では、比率は過去のデータに基づいて計算されます。 将来の比率は、組織、方法、仕事に変更を加えた後、時系列分析に基づいて計算されます。 投影には、移動平均と指数平滑法を使用できます。 設立率に基づいて、人的資源の需要が推定されます。

仕事と標準を測定することが可能な場合、反復学習と手作業に適したワークスタディ方法がより適しています。 ジョブ方法は頻繁に変更しないでください。

(d)Delphiテクニック:

この手法は、現在の世界でグループの意思決定に使用されます。 これは、2つの形式で人材ニーズを予測するために使用できます。つまり、全国の職務プロファイルの変化傾向を知るために使用でき、この技術は、環境に応じて部門の人員プロファイルの変化について組織で使用できますニーズ。

(e)数学モデル:

数学モデルは、独立変数と従属変数の関係を表します。

(f)統計モデル:

従属変数と独立変数の関係を表します。 人材のニーズに影響するさまざまな要因は、回帰、最適化モデルなどのさまざまなタイプのモデルで表現できます。これらは大規模な組織に適しています。

つまり、人材のニーズに影響を与えるさまざまな要因が式の形で表されます。 いくつかのタイプのモデルを使用できます。 これらは複雑で、大規模な組織にのみ適しています。

人材に対する将来の需要は、以下に示すいくつかの要因に依存しています。

(i)生産性:

生産性の向上は、人材要件に影響します。 既存の人材をより有効に活用することは、生産性の向上を確保する1つの方法です。 作業研究技術を使用して、人員の使用状況と改善を判断できます。 自動化とコンピューター化は、生産性向上のもう1つの方法です。

それは、将来必要とされる人材の量と質の両方に影響します。 スキルと職務要件のマッチングは3番目の方法であり、職務分析手法はそのようなマッチングに役立ちます。

(ii)交換の必要性:

これらは、従業員の死亡、退職、辞職、および解雇に依存します。 これらは、過去の経験と将来の退職状況に基づいて評価できます。

(iii)拡張と成長:

会社の成長計画と拡張プログラムは、将来の人材要件への影響を判断するために慎重に分析する必要があります。 拡張と成長の計画を遅滞なく実装するために必要な人材を調達し、開発するために、時間をかけて措置を講じる必要があります。

(iv)欠勤:

人的資源の需要を見積もる際に、会社での常習的な欠勤率を考慮する必要があります。

(v)雇用動向:

会社の人材の動向は、過去5年間のスタッフを比較分析することで判断できます。

ステージ 3.人的資源の供給の予測:

すべての組織には、内部および外部の人的資源の2つの供給源があります。 労働力供給予測は、欠勤、内部運動と昇進、労働時間の浪費と変更、およびその他の労働条件を考慮した後、組織の内外から利用できる人の数を測定します。

組織の将来の人材ニーズは、現在の人材の損失のために必要な従業員数と、組織の拡大のために必要な追加スタッフに依存します。 人的資源の内部供給の推定後、外部供給資源が分析されます。

人材供給に影響を与える内部要因は、トレーニング施設、対人関係、会社の信用などです。外部要因は、労働人口、失業率、輸送施設、セキュリティ対策および技術で構成されます。

ステージ 4.人事ギャップの特定:

需要予測と供給予測を比較することにより、人材ギャップを特定できます。このようなタイプの比較は、将来の人的資源の不足または過剰のいずれかを助けるでしょう。

赤字とは外部から採用された人の数を意味しますが、黒字とは再配置または解雇される人を意味します。 不足していると推定される従業員は訓練を受けることができますが、スキルの高い従業員にはより豊かな仕事を与えることができます。

ステージ 5.今後の行動方針:

人員のギャップが特定されると、これらのギャップを埋めるための計画が準備されます。 余剰人員を満たすための計画は、他の部門への再配置と労働組合との協議による削減かもしれません。 人々は、自分の希望によって自発的にやめるように説得されるかもしれません。 赤字は、採用、選択、昇進、異動、またはトレーニング方法で満たすことができます。

ステージ 6.制御:

それは、すべてが採用された計画および発行された指示に従って行われることを確認するためのチェック、検証、および規制を意味します。 このような監視は、望ましい結果と実際のパフォーマンスとの間のギャップを最小限に抑えるのに役立ちます。 人事管理の管理には、トレーニングプログラムの監査、士気調査の指示などが含まれます。


人事計画プロセス– 4ステッププロセス

人事管理研究所、1988年は、体系的な人的資源計画の使用を確立しようとしました。これは、統計的数値予測、後継者計画、階層構造。 この調査は、組織が人事計画をどの程度実施しているかを評価するためのものでした。

その結果、将来のトレーニング、再トレーニング、開発のニーズを特定するという観点から、現在人材計画を実施していると主張したのはわずか60%でした。

Cowling and Walters 1990によれば、現代的な人事計画では、競争上の優位性を高めるために設計された企業戦略に関連する環境の変化を予測して対応する積極的な戦略が重視されています。 HRPのプロセスは、大規模な組織で一般的に行われている最も複雑で継続的な管理機能の1つです。

HRPプロセスには、次の4つのステップがあります。

プロセス#1.人事の需要予測:

これは、人的資源の需要を予測するための出発点です。 組織の目標と目標の分析は、組織内の人的資源の需要を予測するのに役立ちます。 このステップでは、2つの主要なアクティビティが関係します。

これらは:

私。 外部の課題:

重要な外部の課題は、グローバリゼーション、競争の性質、技術と技術の変化、経済的、社会的、政治的および法的条件が組織のHR予測に影響することです。 テクノロジーは両刃の武器であり、人事計画への影響を予測することは非常に困難です。 同様に、競争は顧客にとっては有益ですが、非常に狭いマージンで運営されている組織にとっては自殺的なものです。

さらに、一般に、産業およびビジネスはますます熟練した労働者を要求していると主張されています。 エンジニアリングおよび管理の卒業生の需要は、単純な卒業生と比較して最近増加しています。 したがって、このような状況でのHRP予測は複雑になります。

ii。 需要予測手法:

100%正確な予測はできませんが、科学的に設計された予測手法は、将来が不確実である理由を考慮しています。

ただし、人材需要を予測するために最も広く使用されている手法は次のとおりです。

a。 執行判断方法の審査員:

この方法では、特定の分野の専門家が、将来のために見積もられた人員要件を提供するように要求され、組織全体で集計されます。 通常、小規模または中規模の組織はこの方法を採用しています。

この方法は、需要に影響を与えるすべての要因の長所と短所を比較検討した上で専門家が意見を出し、予測に到達するため、Hunchメソッドとも呼ばれます。 もちろん、専門家の知識と経験に裏打ちされています。 これは需要予測を開発するための迅速な方法ですが、この手法の信頼性には疑問があります。

b。 Delphiメソッド:

デルファイ市の古代ギリシャ神託にちなんで名付けられました。 これは、個々の専門家が別々に行動する専門家によるグループ決定です。 人事の専門家は仲介者として行動し、さまざまな専門家の意見を要約し、コンセンサスに到達するための試みが行われます。

専門家の意見が大幅に異なる場合、個々の専門家には明確な違いがある分野の他の専門家の意見が与えられ、他の専門家の意見に照らして問題をさらに分析し、意見を修正するよう求められますグループの専門家。 このプロセスは、ビューがほぼ一致するまで繰り返すことができます。 この方法は、従来の対面式の対話よりも正確で安価であると思われ、専門家は自由に意見を表明できます。

c。 傾向分析方法:

傾向分析法では、過去の傾向を分析し、傾向を外挿して将来の需要を予測することにより、HRのニーズを推定できます。 傾向分析の基本的な前提は、将来、過去の動きの原因となったすべての要因が存在し、過去と同じように影響を与えることです。 多くの場合、関係は数式の形式で表されます。

2006-07年の今後の追加要件は次のとおりです。

(a)必要な労働者数= 200 – 150 = 50労働者

(b)必要な監督者の数= 8 – 6 = 2人の監督者

d。 作業研究方法:

この方法は、作業量を定量化できる場合に役立ちます。 各ユニットの生産に必要な工数は慎重に計算され、欠勤、休息、遊休時間、人の能力に適切な体重を与えた後、計画された出力を参照して必要な人の数を計算します。

例えば:

(i)2006年の計画生産量– 07 = 50000単位

(ii)1ユニットの生産に必要な標準時間= 2時間

(iii)50000ユニットの生産に必要な合計計画時間= 50000 x 2 = 100000時間

(iv)一人当たり年間生産時間= 2000時間

(v)必要な労働者数= 10000/2000 = 50人の労働者

(vi)ユニットの管理範囲が役員ごとに10である場合、5人の役員も必要です。

この方法は、生産ラインの作業や短期的な見積もりに特に適しています。 過去の傾向の研究は、この点で有用なガイドとして役立つかもしれません。

e。 労働力分析方法:

この方法では、人的資源の需要予測のプロセス中に、退職、死亡、解雇、労働者の離職率および欠勤率に起因する人的資源の平均損失を考慮することができます。

プロセス# 2.人的資源の供給予測:

需要予測分析は、必要な従業員の数と種類を推定する手段を提供します。 経営陣は、必要なスキルを備えた従業員を確保できるかどうか、およびこれらの個人をどのようなソースから入手できるかを判断する必要があります。 一般に、従業員の供給は組織内から人々を獲得することで満たされるか、経営者は組織のニーズを満たすために組織外に出ることを決定するかもしれません。

したがって、すべての組織には、次の2つの主要な人材供給源があります。

私。 内部供給:

組織の将来の役職に必要となる労働者の多くはすでに雇用されています。 経営陣はすべての労働者を知っているため、彼らのスキルと願望を簡単に一致させることができます。 以下で説明する人的資源の内部供給源を特定するために、管理インベントリとスキルインベントリを利用できます。

a。 管理在庫:

管理者に関連する管理インベントリ情報には、各役員に関する詳細データが含まれています。 インベントリには、次のようなデータが含まれる可能性があります。作業履歴、長所と短所、個人データ、昇進の可能性、キャリア目標など。

b。 スキルインベントリ:

スキルインベントリには、非執行従業員に関する情報が含まれています。 スキルインベントリに含まれる可能性のある情報は、次のとおりです。個人データ、特定の知識とスキル、実務経験、監督上の評価、キャリアの願望など。

適切に設計および更新されたスキルインベントリシステムは、組織が従業員を簡単に識別し、今後の求人を従業員の背景と一致させるのに役立ちます。

ii。 外部供給:

内部の可用性を計算した後、経営陣は外部市場を調査する必要があります。 公開市場からの新入社員の急速な雇用は、費用がかかり、通常は非常に困難です。 そのため、魅力的な雇用条件を準備して、新しい志願者が着実に流れるようにすることが重要です。

予測は、従業員の供給がどこにあるかを特定するだけでなく、組織内で成功する可能性のある個人のタイプを予測するのにも役立ちます。

プロセス# 3.人事計画の作成:

人的資源の供給を決定した後、次のステップは人的資源計画の開発と実施に言及します。 HRプランナーは、労働市場に関する十分な知識を持ち、さまざまなソースと密接に連携し、必要に応じてそれらを使用する必要があります。

人事計画には、次のアクティビティが含まれます。

(i)募集、

(ii)トレーニングと再トレーニング、

(iii)生産性、

(iv)再配置、および

(v)保持。

プロセス# 4. HRPの評価:

必要に応じて是正措置を開始する一方で組織の目標を達成するのに役立つ効果を判断するために、HRPの取り組みを評価する経営者の責任。 JW

Walkerは、評価を次のように広く制限する場合があります。

私。 人事プランナーが人事の問題と機会にどの程度調整されているか。

ii。 データを提供し、人事計画の結果を使用する人事、財務のスペシャリスト、およびラインマネージャーとの仕事上の関係の質。

iii。 関係者間のコミュニケーションの質。

iv。 ラインマネージャーからトップマネジメントまでの意思決定者が、人材計画の予測、計画、推奨事項をどの程度活用しているか。

v。意思決定者間の人的資源計画の認識された価値。

簡単に言えば、計画の有効性の明確な尺度は、人的資源のニーズがどれだけうまく予測され、満たされているかです。


Human Resource Planning Process – 4 Unique Steps: Assessing Current Human Resources, Implications of Future Demand, Implications of Future Supply and Few More

HRP is a long range and strategic decision and myopic outlook here 'often creates a situation of poor, short, or excess manpower. The purpose of HRP is to assess where organization is heading, what the demand supply situation of people and try will beat to match this demand and supply in the interest of the firm.

以下が含まれます。

1. Assessing current Human Resources

2. Implications of Future Demand

3. Implications of Future Supply

4. Matching Demand and Supply

Step # 1. Assessing Current Human Resources:

This includes preparing inventory of workers and skills available with the firm and job analysis. Human resource inventory contains list of names, the qualifications and week experiences, salary level, skills, capabilities etc. This helps an organization to prepare its training inputs and recruitment functions.

Job analysis defines the jobs in an organization and the behaviour required on the jobs. For example the job of group leader to a firm (network management software development) requires knowledge of Windows NT/ UML/VCH-+/CORBA and that of Group leader (System engineering) requires knowledge of Windows NT/GDMO/ASN.

Job analysis explains the difference between these jobs whether these should be at the same or different in the hierarchy and what should be the gap between the two. Human resource inventory and job analysis tells an organization where it stands in terms of availability and supply of manpower.

Step # 2. Implications of Future Demand:

The projection of future demand depends upon firm's growth plans. These plans should be available to manpower planners so that they can know what are going to be its growth areas in future. These help in estimating in which area and how much manpower will be required.

The projection is to be made well in advance to give time to HRM department to hire and train necessary people. Since people cannot be acquired at a very short notice so demand needs to be forecasted one year or six months in advance or some firm's may even start early.

Step # 3. Implications of Future Supply:

The organization is required to project supply position of manpower in the future. A lean supply position means longer lead time between demand and supply must be maintained while in case of good supply even a shorter lead time can serve the purpose. The supplies of labour are affected by both internal and external factors. Internal factors are new recruits, promotions, transfers, leaves, layoffs, illness, retirements and deaths.

Some of these an easy to predict while not often. External factors are availability of trained manpower from institutes, preferences of people for a particular type of jobs. For example our armed forces are experiencing shortage of bands in its officer's cadre because more people are attracted by jobs in private sectors. Impact of both these factors must be considered to accurately predict the supply position in the desired area.

Step # 4. Supply and Demand:

This brings together the forecast of future demand and supply. It will identify shortages and excess in quantity and quality. If the firm finds mat shortages may exist in a particular area, efforts can be started to meet it by transferring, training, recruiting people. Otherwise the no availability of right people can affect the functioning and objectives of organization.


Process of Human Resource Planning – Multi-Step Process: Objective of Human Resource Planning, Analysis of Organisational Plans, Demand Estimation and a Few More

Process of human resource planning is a multi-step process including:

1. Objective of human resource planning.

2. Analysis of organisational plans.

3. Demand estimation.

4. Auditing human resource.

5. Job analysis.

6. Estimating gap between demand and supply.

7. Preparing human resource plan.

Process # 1. Objective of Human Resource Planning:

First step in the process of human resource planning is setting of objectives of human resource planning. Ultimate objective of human resource planning is to fulfil the manpower needs of the organisation for present and future. The objectives of human resource planning may be for short term, middle term and long term.

For example, short term plan may be to recruit 20 persons from backward districts. Long term plan may be to recruit persons for a new industry.

Objectives of human resource planning should be consistent with plans of organisation.

Process # 2. Analysis of Organisational Plans:

Objectives of the organisation are required to be studied before making human resource plan. Organisational plans may be for expansion, diversification, mergers & acquisition, downsizing, disinvestment, etc.

The need of manpower increases in case of expansion, diversification while decreases if organisation plans for disinvestment or downsizing.

Therefore, manpower requirement depends on the plans of organisation which should be properly studied and analysed.

Process # 3. Demand Estimation:

Third step in the process of human resource planning is estimating the need of manpower at different levels.

Demand forecasting depends on size of business, organisational structures, designs, management philosophy, etc. Demand is forecasted for existing departments as well as for new vacancies. Demand is forecasted in terms of functional category, persons needed, the levels at which they are needed.

While estimating manpower requirement, expected labour turnover such as quits, retirement, transfer, dismissal, lay off and other separations should be kept in mind.

Demand forecasting can be done using the techniques:

(a) Managerial Judgements:

In this method, managers or departmental heads estimate the manpower requirement on the basis of past experience. Then these departmental estimates are compiled to estimate the requirement of organisation. This method is appropriate for small firms.

(b) Ratio Method:

In this method, manpower requirement is estimated on the basis of past ratio analysis. For example, in the previous year, 100 workers were employed to produce 50, 000 units ie, 500 units per worker. To produce 80, 000 units, 80000/ 500 = 160 workers will be required.

(c) Delphi Method:

In this method, the help of experts is taken to estimate manpower needs. The experts do not meet each other. Opinions of various experts are demanded again and again until the opinions of experts agree. The agreement so reached is demand forecast.

While estimating manpower needs, not only the quantity but the quality should also be estimated.

Process # 4. Auditing Human Resource:

After estimating the manpower requirement in organisation, next step is to check the current supply of manpower in organisation so that the difference between demand and supply can be seen.

Current supply of manpower in all departments is aggregated to find organisational supply.

Process # 5. Job Analysis:

Job Analysis refers to detailed analysis of job eg, qualification, skills, training, experience required, etc. Job analysis consists of job description and job specifications.

Process # 6. Estimating Gap between Demand and Supply:

After demand and supply forecasting, they are compared with each other. There can be three cases; first demand = supply, second demand > supply and third demand < supply.

If demand = supply, then no new human resource is required and no separation is required. If demand is more than supply, more people will be needed to be hired and if demand is less than supply, layoffs and separation will be resorted.

Process # 7. Preparing Human Resource Plan:

This refers to preparation of detailed plan regarding sources of labour supply of right kind.

In human resource plan, following things are detailed:

(a) Number and kind of people required.

(b) Sources of labour supply.

(c) Human resource policy, regarding which source of labour supply to be used, internal or external.

(d) Criteria for selection of people.

(e) Training and development needs.

(f) Plans for promotion, demotion, transfer, dismissal, etc.


 

コメントを残します