リスク:意味、種類、測定| 当社

この記事では、以下について説明します。-1. リスクの意味2.リスクの種類3.測定。

リスクの意味:

リスクという用語は、現在の決定の可能な将来の結果が複数であり、その結果の確率と次元が度数分布の形で知られている状況を意味します。 リスクは変動性を指します。 通常、財務分析では標準偏差またはベータ係数によって測定されます。 技術的にリスクは、行われる決定の可能な結果が知られている状況として定義できます。

リスクは、収入のリターンに変動をもたらす要求で構成されます。 リスクに寄与する主な要因は、価格と関心です。 リスクは、外部および内部の考慮事項にも影響されます。 外部リスクは制御不能であり、投資に広く影響します。

これらの外部リスクは体系的リスクと呼ばれます。 企業または特定の業界に影響を与える企業の内部環境に起因するリスクは、非体系的リスクと呼ばれます。 非体系的なリスクは、企業または業界に固有のものです。 投資家には影響しません。 非体系的なリスクは、労働ストライキ、不規則な混乱した経営方針、消費者の好みなどの要因によって引き起こされます。

リスクの種類:

1.体系的なリスク:

市場リスク、金利リスク、購買力リスクは体系的リスクに分類されます。

以下のように説明されています。

(i) 市場リスク:

投資家の態度と期待の変化による株式の変動性と呼ばれます。 有形および無形のイベントに対する投資家の反応は、市場リスクに影響を与える主な原因です。 市場リスクをなくすことはできませんが、減らすことはできます。 市場リスクには、景気後退、不況、経済の長期的な消費変動などの要因が含まれます。

(ii) 金利リスク:

市場の株価の動きには4つのタイプがあります。 これらは、長期、循環、中期、短期と呼ばれる場合があります。 従来、投資家は、一般的な事業活動の増減を予測するだけで、金利と価格の周期的な節約を予測しようとしました。

金利の影響は、貸出機関と借入機関で異なる場合があります。 インドでは、要因の組み合わせにより、金利の変化を正確に見つけることが困難な状況が生じています。

(iii) 購買力リスク:

インフレリスクとしても知られています。 それは商品とサービスの価格の変化から生じ、技術的にはインフレとデフレの両方の期間をカバーします。 インドでは、購買力リスクはインフレと価格上昇に関連しています。 すべての投資家は、購買力のリスクを考慮した上で、期待されるリターンの資金を投資する前に、おおよその見積もりを心に留めておく必要があります。

2.非系統的リスク:

これは、労働ストライキ、消費者の好み、経営方針などの要因により、特定の企業や業界を取り巻く不確実性から生じます。

ビジネス組織における2種類の非体系的リスクは、ビジネスリスクと財務リスクであり、以下で説明します。

(i) ビジネスリスク:

すべての企業には独自の目標があり、特定の粗利益と営業利益を目指しています。 また、いくつかの利益を回収したいと考えています。 ビジネスリスクは、内部ビジネスリスクと外部ビジネスリスクにも分類されます。 内部ビジネスリスクは、ビジネスを行う企業の限られた環境によって表される場合があります。 外部リスクは多くの要因によるものであり、重要な要因のいくつかは、景気循環、人口統計学的要因、政治政策、金融政策、および経済の経済環境です。

(ii) 財務リスク:

財務構造を計画する方法に関連付けられています。 会社の資本構造が収益を不安定にする傾向がある場合、会社は財政的に失敗する可能性があります。 大量の負債による資金調達もリスクを高めます。 金融リスクは、利息および税引前利益と税引前利益の間にあると言えます。

リスクの測定:

エコノミストは、投資評価のリスクに対処するための多くの手法を提案しています。

この目的で使用される一般的な手法のいくつかは次のとおりです。

1.リスク調整後割引率の方法:

この方法では、プロジェクトのリスクの程度を反映するように割引率を調整する必要があります。 リスク調整後の割引率は、投資家がリスクの低いプロジェクトと比較してリスクの高いプロジェクトの収益率が高いと予想しているという仮定に基づいています。

レートには、(i)リスクフリーレートおよび(ii)リスクプレミアムレートの決定が必要です。 リスクフリーレートは、将来のキャッシュインフローを割り引くべきレートです。 リスクプレミアムレートは、通常のレートよりも投資家が期待する追加収益です。

調整後の割引率は、複合割引率です。 時間とリスク要因の両方が考慮されます。

イラスト

Rsの支出を伴うプロジェクト。 4, 00, 000、リスク調整後の割引率は18%と推定されています。 キャッシュフローのデータは次のとおりです。

プロジェクトは受け入れられるべきですか、拒否されるべきですか?

プロジェクトを受け入れます:NPV> 1の場合

プロジェクトを拒否:NPV <1の場合

リスク調整後の割引率を使用すると、

2.確実性等価アプローチ

この方法によると、確実性等価係数と呼ばれる補正係数を適用することにより、推定キャッシュフローが控えめなレベルに削減されます。 補正係数は、リスクのないキャッシュフローとリスクのあるキャッシュフローの比率です。

リスクに対する経営者の態度を反映する確実性等価係数は

確実性等価係数=リスクのないキャッシュフロー/リスクのあるキャッシュフロー

プロジェクトはルピーの現金を生成することが期待されています。 40, 000。 このプロジェクトは危険ですが、経営陣は少なくともRsのキャッシュフローを獲得すると考えています。 24, 000。 これは、確実性等価係数が0.6であることを意味します。

確実性等価法では、正味現在価値は次のように計算されます。

どこ

αt =確実性等価係数

A t = t年の予想キャッシュフロー

I =プロジェクトの初期費用

i =割引率

図:

Pioneer Concernは、Rsの初期支出を伴うプロジェクトを検討しています。 リスクなしの割引率1.05%で18, 00, 000。 予想キャッシュフローと確実性等価係数を以下に示します。 プロジェクトのNPVとは何ですか?

3.感度分析:

将来は不確実であり、不確実性とリスクを伴います。プロジェクトの存続期間にわたって予測されるコストと利益は異なる場合があります。 この偏差は、プロジェクトの選択に重要な影響を及ぼします。

プロジェクトが将来の変更のテストに耐えることができ、コストと利益に影響する場合、プロジェクトは選択の資格があります。 プロジェクトのこの強さを調べる手法は、プロジェクトの感度分析でカバーされています。 この分析は、プロジェクトのコストと利益の過大評価または過小評価を回避しようとします。

感度分析では、プロジェクトのコストまたはメリットに重要な影響を与える重要な要素を見つけようとします。 投資の決定では、コストまたは利益の側面で可能な限り多くの不確実性の要素を考慮し、プロジェクトの予想されるコストまたは利益に影響する重要な要素に到達する必要があります。

プロジェクトの費用または便益への影響を調べるために、感度分析を実行するためにいくつの変数をテストする必要があるかは判断の問題です。 感度分析では、一方が他方の変化と相関するさまざまな要因の変化を考慮する必要があります。 不確実性の程度に到達するために、意思決定者はプロジェクトの費用または便益の代替計算を行わなければなりません。

感度分析は、重要な変数が変化し、その結果として生じる収益率の変化が観察されるシミュレーション手法です。 重要な変数には、コスト、価格、プロジェクトの寿命、市場シェアなどがあります。

通常、この分析は、仮定の下でキャッシュフローに関する情報を提供します:

(i)悲観的、

(ii)最も可能性が高い

(iii)楽観的。

これらの3つの異なる状況下でのキャッシュフローの敏感さを説明します。 楽観的キャッシュフローと悲観的キャッシュフローの差が大きい場合、プロジェクトのリスクは大きくなります。

図:

Pioneer Company Ltd.は、2つのプロジェクトAとBを評価しようとしています。各プロジェクトには、Rsの純投資が必要です。 10, 000および各プロジェクトからの年間キャッシュフローはRsで推定されます。 今後15年間で2, 000 pa。 会社の資本コストは10%とみなされます。 プロジェクトの選択に関する決定に到達するために、各プロジェクトのキャッシュフローのNPVに関する次のデータが確認されています。

4.確率論アプローチ:

リスクに対処するためのさらに別の方法は、結果の価値を推定することです。 予想結果の各値には確率が割り当てられます。 ここでは、各年度の最も楽観的なものから最も悲観的なものまで、考えられるキャッシュフローの範囲を確認する必要があります。 確率とは、イベントが発生する可能性を意味します。

客観的または主観的な場合があります。 客観的確率は、一定の期間にわたって繰り返される独立した同一の条件下での多数の観測に基づいています。 主観的な確率は、個人の判断に基づいています。 資本予算の決定では、確率は単一のイベントに基づいているため、主観的なタイプです。

確率を割り当てるプロセス:

ここで、確率を割り当てるプロセスを見てみましょう。

特定のルールの対象であり、次のとおりです。

(i)集合的に拡大するイベントのリスト

(ii)イベントは相互に排他的でなければならない

(iii)数値確率は合計1でなければなりません。

基本的な確率定理:

確率論に関する特定の基本定理を見なければなりません。

これらは次のとおりです。

(i)イベントの確率は、常に0から1までの数値です。 イベントが確実に発生する場合、その確率は定義により1に等しくなります。発生しないことが確実な場合、その確率は0です。

(ii)「n」個のイベントが等しく発生し、そのうちの1つだけが発生する可能性がある場合、そのイベントの確率は1 / nです。

(iii)2つのイベントが相互に独立しており、一方の確率がPIであり、他のP2の確率がP1である場合、イベントが一緒に発生する確率はP1、P2の積です。

(iv)イベントが相互に排他的で、一方の確率がPIで他方の確率がP2である場合、どちらか一方が発生する確率は合計P1 + P2です。

図:

Pioneer Company Ltd.は、プロジェクトAとBの2つのプロジェクトに以下のキャッシュフローを提供しました。どちらのプロジェクトもRsの平等な投資を必要とします。 5, 000。 プロジェクトAとBの期待される金額を計算してみましょう。

上記の表は、プロジェクトBはプロジェクトAと比較して金銭的価値が高いことを示しています。したがって、プロジェクトBの方が望ましいです。

5.標準偏差

意思決定者の主観的判断は、実際には不正確または偏りのある問題を解決するために重要な役割を果たします。 異なる結果の確率を見つける正確な方法はありません。 この制限は、標準偏差アプローチの採用により克服されます。

標準偏差は、平均からのすべての項目の偏差の2乗の平均の平方根として定義され、通常、小さなギリシャ語の「シグマ」σで表されます。 資本予算の場合、この測定値を使用して、異なるプロジェクトの可能性のあるキャッシュフローの変動をそれぞれの平均値または期待値と比較します。

可能なキャッシュフローのSDを計算するために従うべき手順:

(i)可能なキャッシュフローの平均値を計算します。

(ii)平均値と可能なキャッシュフローとの偏差を見つけます。

(iii)偏差を二乗します。

(iv)平方偏差に割り当てられた確率を掛けて、重み付き平方偏差を取得します。

(v)加重平方偏差の合計とその平方根が計算されます。 結果はSDを与えます

図:

確率論アプローチで与えられたデータに基づいて、SDアプローチを採用することにより、どのプロジェクトがよりリスクが高いかを見つけます。

標準偏差が大きいプロジェクトは、標準偏差が小さいプロジェクトに比べてリスクが高くなります。 上記の図では、プロジェクトAの標準偏差は1, 095ですが、プロジェクトBの標準偏差は2, 098です。 したがって、プロジェクトBはよりリスクが高くなります。

6.変動係数:

標準偏差は元の分布の単位で表され、分散の絶対尺度と呼ばれます。 したがって、絶対測定値は、元の測定単位を含まない形式に減らす必要があります。 これは、変動を測定する平均値との関係で表現することで実行できます。 この相対変動の測定値は、絶対測定値をその平均値で割ることによって得られ、変動係数と呼ばれます。

変動係数は次のように計算できます。

変動係数=標準偏差/予想(または平均)キャッシュフロー=σ/ Erf

標準偏差アプローチで与えられたデータに基づいて、プロジェクトAの標準偏差は1095であり、プロジェクトBの標準偏差は2098です。プロジェクトBの変動係数は、プロジェクトAと比較してより大きくなります。リスキーな。

7.決定木分析:

決定木分析は、危険な資本投資の提案に取り組むのに役立つ別の手法です。 決定木は、さまざまな決定の選択肢と、ツリーの枝であるかのように一連のイベントをグラフィック表示したものです。

ツリーダイアグラムの構築では、記号□を使用して決定ポイントを示し、Oは不確実性またはイベントの状況を示します。 決定点から出てくるブランチは、意思決定者に開かれた直接相互排他的な代替オプションの表現に他なりません。

イベントポイント「O」から発生するブランチは、考えられるすべての状況を表します。 これらのイベントは、意思決定者の完全な管理下にはなく、他のいくつかの要因を表しています。 ツリー図の基本的な利点は、各イベントの発生に続く別の動作も表現できることです。 各行為とイベントの組み合わせに対する結果の成果は、各ブランチの外側のツリー図に示されます。

デシジョンツリーの構築:

意思決定ツリーの構築には、提案の定義、代替案の特定、決定ツリーのグラフ化、キャッシュフローの予測、および結果の評価が必要です。

このプロセスは、次の方法で実行できます。

(i)決定木の構築の最初のステップは、提案の定義です。 それは、提案の下で正確に必要なものを意味します。

(ii)決定木の2番目のステップは、代替案の特定です。 各プロポーザルには、少なくとも2つの選択肢があります-承認または拒否。 場合によっては、2つ以上の選択肢もあります。

(iii)3番目のステップは、決定木をグラフ化することです。 決定木はグラフィカルな方法です。 視覚的に意思決定者が自分の選択肢と結果を見るのに役立ちます。

デシジョンツリーダイアグラムの図

(iv)4番目のステップは、キャッシュフローの予測です。 各決定ブランチに関する予測キャッシュフローもブランチとともに表示されます。 確率も各キャッシュフローに割り当てられます。 各イベントの確率は異なります。

(v)決定木の構築における5番目のステップは、結果の評価です。 評価は、管理者自身の経験、他者との協議、およびこの点で利用可能な情報に基づいて行われます。 各決定の期待値に基づいて、結果が分析されます。 会社は収益性の高い代替案を進めることができます。

最終的な代替案のペイオフは、以前の代替案と同様に最終的な代替案の確率を考慮に入れて計算され、その確率のない最初の代替案の期待ペイオフが乗算されます。 意思決定ツリーにさまざまなイベントの確率を組み込むことにより、望ましい結果につながる意思決定の確率を把握および追跡することができます。

決定木アプローチの重要な点は、意思決定者のためにいくつかのことを行うことです。 これは、それぞれが前の決定に依存する一連の決定を含む多段階の状況で意思決定者に非常に役立ちます。 彼らは少なくとも彼らに開かれた主要な代替案を見ることができ、その後の決定は将来の出来事に依存する可能性があります。

 

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