委任の要素:意味、プロセス、比較

委任の要素について知る必要があるすべて。 マネージャーと部下の間で仕事と権限を共有することは、委任として知られています。

委任のプロセスにより、作業タスクを部下に割り当て、それを成功させるために必要な権限を与えることができます。

時間内に作業を完了するのに役立ち、マネージャーの作業負荷を軽減し、部下をやる気にさせ、育成します。

言い換えれば、委任とは、ある人が他の人に仕事を割り当て、それを行うための適切な権限を与えられるようにするプロセスです。

権限の委任は、次の3つの要素で構成されています。-1.責任2.権限と3.説明責任。


委任の3つの要素とは何か:責任、権限、説明責任

委任の要素-責任、権限、および説明責任(機能と相違点あり)

委任には、責任、権限、説明責任の3つの要素があります。

詳細な説明 は次のとおりです。

(1)責任

責任は、割り当てられた義務を適切に実行するための部下の義務です。 上司が部下にジョブを割り当てると、そのジョブを完了するのは部下の責任になります。

これは、職責が割り当てられた後にのみ責任という言葉が作用することを意味します。 したがって、ジョブを割り当てるには、責任を割り当てるために呼び出すことができます。

特徴

(i)責任を他の誰かに割り当てることができます。

(ii)責任の本質は忠実であることです。

(iii)上位と下位の関係のために発生します。

(2)権限

権限とは、決定を下す権限を意味します。 決定は、リソースの使用、および何かを行うかどうかに関連する場合があります。

特徴

(i)権限を他の誰かに割り当てる(委任する)ことができます。

(ii)ポストに関連しています(ポストの変更に伴い、当局も変更されます)。

(iii)決定の実施を可能にします。

(iv)権限のない投稿は管理職になることはできないため、権限は管理職の鍵となります。

権限と責任の違い:

権限:

1.意味–決定を下す力。

2.委任–権限を委任できます。

3.起源-組織の正式な地位のために発生します。

4.本質–権威の本質は、決定を実行することです。

責任:

1.意味-割り当てられたジョブ。

2.委任–「責任」は委任できますが、「責任」(最終的な責任または説明責任とも呼ばれます)は委任できません。

3.起源-シニアと下位の関係が原因です。

4.本質–責任の本質は義務に従うことです。

(3)説明責任

説明責任とは、部下の職務遂行に対する上司の責任を意味します。 言い換えれば、上司が部下に仕事/仕事または責任を割り当てるとき、同時に彼は彼らに権限を与え、それにより労働者(部下)は彼らの仕事の成績に対して上司に責任を負わせます。

特徴

(i)説明責任を他の人に委任することはできません。

(ii)委任者に対してのみです。

(iii)その基盤は上級部下の関係です。

(iv)権限の委任が原因です。

責任と説明責任の違い

責任:

1.意味-割り当てられたジョブ

2.委任–責任(責任)または作業を他の人に委任できます。

3.起源-シニアと部下の関係。

説明責任:

1.意味–実行された作業に対して上司に回答可能。

2.委任–説明責任(責任)を他の人に委任することはできません。

3.起源-権限の委任。

委任による説明責任はありますか?

権限を委任することによって役員が最終的な責任を回避できるかどうかという説明責任のコンテキストで、注目に値する質問が発生しますか? したがって、彼は権限を委任した後、部下の職務遂行について上級役員に説明責任を負いませんか。 言い換えれば、問題の役員の上級役員は、後者の部下を直接責任を持つことができますか? これらの質問はすべて、権限のみを委任でき、説明責任は委任できないため、「いいえ」で回答します。

たとえば、チーフマネージャーは部門マネージャーにジョブを割り当て、部門マネージャーはそれを部下に割り当てます。 部門マネージャーと職務の割り当ては権限を委任しますが、これは彼の説明責任を終了しません。 彼は、部下の仕事の成績について、常に彼の最高責任者に責任を負います。 これに基づいて、権限のみを委任することはできますが、説明責任は委任できないと言う異例はありません。 したがって、説明責任は常に権限を委任する人のものです。


委任の要素–ルイアレンの定義の詳細な分析(比較)

ルイス・アレンによると、委任とは、責任と権限を他者に委任し、パフォーマンスに対する説明責任を果たすことです。

Louis Allenの定義の詳細な分析により、委任の以下の重要な要素が明らかになります。

1.権限:

権限とは、個人が部下を指揮し、その地位の範囲内で行動を起こす権利を指します。

スカラーチェーンは権限を確立します。権限は、組織のさまざまなレベルのさまざまな職位をリンクして、与えられた責任を果たします。 権限は、管理者に決定を下し、人々に何をすべきか、そして彼らに何が期待されるかを知らせる権利を与えます。 権威は地位によって生まれます。 それはトップマネジメントで最高であり、それが下に流れるにつれて減少します。

上司が部下に対する権限を持っていることを意味します。 権限は、管理者に労働力を指示し、服従を期待する権利を提供します。 当局は、上司と部下の関係を決定します。上司は、部下が発行したガイドラインに従って部下が決定を実行することを期待します。

2.責任:

責任とは、割り当てられた義務を効率的に実行するための部下の義務です。

これは、上位と下位の関係から生じます。 それは上司によって彼に割り当てられた義務を遂行するために部下を縛ります。 それは上向きに流れます。つまり、部下は常に上司に責任を負います。 責任には、割り当てられたジョブを実行するために必要な権限の程度も与えられなければなりません。 付与される権限は、割り当てられた責任に見合ったものでなければなりません。

3.説明責任:

説明責任は、最終結果に対して責任があることを意味します。

権限が委任され、責任が受け入れられ、説明責任が上方に流れると、説明責任が発生します。 部下は、仕事の満足のいく成果を上げるために、シニアに対して責任を負います。 説明責任を部下に委任することはできません。

部下は、行われた作業に関する定期的なフィードバックを提供し、アクションのエラーまたは不作為の結果を説明することが期待されます。 権限の委任により、従業員は自分の責任を果たすことができます。 部下は彼のパフォーマンスに対して上司に説明責任を負いますが、究極の説明責任は上司にあります。

結論として、権限が委任され、責任が受け入れられ、説明責任が課せられたと言えます。 責任は権威の結果であり、説明責任は責任の結果です。

委任の要素–比較:

権限:

1.コンセプト–命令する権利

2.委任–部下に委任できます。

3.起源-組織構造の正式な位置から生じます。

4.フロー–上位から下位へと下向きに流れます。

責任:

1.コンセプト-割り当てられたタスクを実行する義務です。

2.委任–完全に委任することはできません。

3.起源–委任された権限から生じます。

4.流れ–部下から上層部へ上向きに流れます。

説明責任:

1.コンセプト-割り当てられたタスクの結果に対する応答性です。

2.委任–委任することはまったくできません。

3.起源-責任から生じます。

4.流れ–部下から上層部へ上向きに流れます。


委任の要素

委任には3つの重要な要素があります。

1.責任:

責任とは、マネージャーから部下に委ねられた活動またはタスクです。 委任されていますが、タスクの完了に対する最終的な責任(説明責任)はマネージャーのみにあります。

2.権限:

割り当てられた責任を実行するには、リソースを消費し、人を指揮し、指示を出し、決定を下す権限が必要です。 したがって、部下が割り当てられた責任を遂行できるように、権限を委任する必要があります。 権限は、責任を果たす命令を発行する権利です。 権限は責任を持って伝達されるべきです。 責任以上の権限は、権限の誤用につながり、割り当てられた目標を達成できない可能性があります。

3.説明責任:

マネージャーが部下に仕事を委任すると、マネージャーはそのタスクの達成に責任を持ち続けます。 したがって、責任と権限は委任できますが、説明責任は委任できません。 マネージャーは、上司に委任されたタスクについて責任を負います。 したがって、権限は上から下へ流れる一方、説明責任は上へ流れる。


委任の要素-責任、権限、説明責任

権限の委任プロセスには、次の3つの要素が含まれます。

(i)責任の割り当て–上司は、何らかの責任または義務を部下に任せて業績を上げます。

(ii)権限の付与–上司は部下に割り当てられた義務を遂行する権限を付与します。 これには、リソースを使用する権利、お金を使う権利、人々と関わる権利などが含まれます。

(iii)パフォーマンスに対する説明責任–委任の最後のステップは、委任された権限の使用を通じて達成された結果の義務または責任を実行し、結果を説明する義務の作成に関するものです。 部下は、彼に与えられた権限の行使について責任を負う必要があります。 職務と権限を受け入れることにより、部下は上司に責任を負います。

(i)責任:

責任とは、組織内での彼の地位によって人に割り当てられた仕事または義務を指します。 タスクまたは義務を実行するために実行する必要がある精神的および身体的活動を指します。 つまり、割り当てられたタスクとして何らかの種類の精神的または身体的活動を実行するすべての人には責任があります。 部下が自分の責任をうまく果たすことができるようにするために、上司は前者に彼に期待されることを明確に伝えなければなりません。 つまり、デリゲートは、デリゲートに割り当てられるタスクまたは義務を明確に決定する必要があります。

義務は、機能の観点または目的の観点で表現されなければなりません。 部下が機械の動作を制御するように求められた場合、職務は機能の面にあります。 しかし、製品の特定の数を生産するように求められた場合、義務は目標または目的の観点からのものです。 目標に関して職務を決定することで、部下は自分のパフォーマンスがどの基準で評価されるかを知ることができます。

(ii)権限:

権限とは、割り当てられた仕事の遂行を可能にするために従業員に付与される権利です。 原材料の調達や使用、お金の使用、お金の割り当ての依頼、人の雇用や解雇などの権限は、仕事が割り当てられている個人に委任する必要があります。 たとえば、工場長が生産管理者に特定の種類の商品とサービスの生産を割り当てた場合、彼はまた、彼に規定された生産スケジュールを満たすために、材料、金銭、機械を使用し、労働者を雇う権限を彼に付与します義務。

(iii)説明責任:

説明責任は、上司によって確立されたパフォーマンス基準に関して責任を果たし、権限を行使する義務です。 アカウンタビリティの作成は、特定のタスクを達成するために部下に権限を付与することを正当化するプロセスです。

このプロセスを効果的にするために、タスクを割り当てる前にパフォーマンスの基準を決定し、部下が受け入れる必要があります。 この基本的な関係を管理する管理の重要な原則は、単一の説明責任です。 個人は、すぐ上の1人だけにしか答えられず、それ以上ではないはずです。

説明責任は、権限の論理的派生物です。 部下に割り当てが与えられ、それを完了するために必要な権限が付与されると、基本的な組織関係の最終段階では、部下が結果に対して責任を負うことになります。 言い換えれば、部下は、権限の公正な使用により割り当てを完了する義務を負い、割り当てられた責任を果たす責任を負います。 これは、説明責任が上方に移動するのに対し、権限は下方に移動すると言うことができます。


委任の要素-委任を有効または無効にする要素

委任は両刃の武器であり、より多くの信念が分権化と制御の喪失につながり、委任に対する信念が少ないとプロセスの有効性が妨げられます。 したがって、管理者はそれを適切かつバランスの取れた方法で使用する必要があります。

委任を有効または無効にする特定の要素について、以下で説明します。

1.目的–委任の目的は非常に明確でなければなりません。 マネージャーが委任慣行に従うか、または最新のツールとして委任する場合、組織にとって役に立たない可能性があります。 委任する前に、委任する必要があるかどうかを知る必要があります。

2.権限と責任-権限は次のレベルへの責任を伴う必要があります。 責任のない権限委任は、権限の非効率的な使用につながる可能性があります。 権限は、責任ある職位のみに委任する必要があります。

3.人と関係–組織内の人とその関係は、委任のレベルと有効性を決定する委任の要素でもあります。 部下が上司と良好な関係を持たない場合、委任プロセスに影響を与え、非効率性をもたらします。

4.リーダーシップスタイル–リーダーシップスタイルは、委任において非常に重要です。 民主的または自由な手綱スタイルのリーダーシップは、より多くの委任を信じていますが、独裁的なスタイルは非常に少ない委任を信じています。 したがって、リーダーシップスタイルは、委任に寄与する要素の1つです。

5.環境–環境またはビジネス環境は、将来の課題をもたらすビジネス環境の変化を知るために重要です。 したがって、環境調査は、権限を委任するための戦略的計画に役立ちます。


委任の要素

権限の委任の要素には、3つのステップが含まれます。

1.説明責任:

委任の最後のステップは、義務または責任を実行する義務を作成し、委任された権限を使用して達成された結果を説明することです。 部下は、彼に与えられた権限の行使について責任を負う必要があります。 職務と権限を受け入れることにより、部下は上司に責任を負います。

2.権限:

上司は、割り当てられたタスクまたは義務を実行する権限を部下に付与します。 これには、リソースを使用する権利、お金を使う権利、人々と関わる権利などが含まれます。

3.責任:

上司は部下に何らかの責任または義務を委ねています。

1.権限:

権限とは、委任された作業の実施を可能にするために個人に委任された権利の合計です。 それには、お金を使う、特定の種類の量の材料を使用する、人を雇って解雇するなどの権利や権限が含まれます。 アレンは知識の権威、地位の権威、法的権威について語っています。 彼によると、知識の権限は、一般的に会社によって任命されたスタッフの専門家によって所有されています。

コンサルタントは、多くの場合、彼らが所有する知識のおかげで、並んでいる人々の行動に影響を与えます。 同様に、一部の人は自分の立場によって権限を取得します。 たとえば、回線の権限を持つ人に近い人は、かなりの権限を行使します。 マネージングディレクターのプライベート秘書、またはスタッフアシスタントでさえ、正式な権限と権限を持たない場合があります。 法的権限とは、土地の法律によって人に委ねられている権限です。

たとえば、会社は会社法の下でいくつかの権利を享受する法人です。 組織は、メンバー間の権限関係に基づいて構築されています。 権限は、組織の構築力であり、エグゼクティブジョブの鍵です。 幹部は、他の人に命令する権利がなければ、他の人を通して物事を成し遂げることはできません。

2.責任:

責任とは、組織内での地位によって人に割り当てられた仕事または義務を表します。 これは、タスクまたは義務を実行するために実行する必要がある精神的および身体的活動を指します。 つまり、割り当てられたタスクとして何らかの種類の精神的または身体的活動を実行するすべての人には責任があります。

部下が自分の責任をうまく果たすことができるように、上司は前者に彼に期待されることを明確に伝えなければなりません。 つまり、委任者は、委任者に割り当てられているタスクまたは義務を明確に決定する必要があります。

義務は、機能の観点または目的の観点で表現されなければなりません。 部下が機械の動作を制御するように求められた場合、職務は機能の面にあります。 しかし、製品の特定の数を生産するように求められた場合、義務は目標または目的の観点からのものです。 目的の観点から職務を決定することで、部下は自分のパフォーマンスがどの基準で評価されるかを知ることができます。

アルウィンブラウンによると、責任は2つの意味で理解することができます。 1つは、管理で実行されるパーツまたはロールの定義を示します。 他方では、それはその部品の性能に対する義務を示します。 2つの意味が相反しています。

ほとんどの場合、部品の概念と義務の概念にはほとんど違いがないので、それらを同じ概念の不可分に関連する側面と見なし、それらを単一の用語で参照する方が便利です。 この意味で、多くの著者は責任を委任することはできないと考えています。 しかし、権限と責任は同じ範囲にあります。 また、権限の枠組み内で責任または義務を委任できます。 実際、委任できないのは説明責任です。 したがって、責任と説明責任を区別することが不可欠です。

責任または義務は、定められた基準に従って完了するべき人に割り当てられたタスクを意味します。 この任務を彼に託したのは彼の上司です。 上司は職場でのプラスとマイナスのポイントを知っているので、彼はそれを期待するのに困難を見つけるべきではありません。 彼は部下が完了できないタスクを割り当てません。 実際、彼は、各部下が自分の選択したタスクを取得できるように、この部門に関連するタスクを分割および細分化しています。

したがって、上司が意図的に行動した場合を除き、部下が上司から割り当てられた義務に異議を唱える根拠はありません。 彼がそうするなら、状況を改善する他の方法があります。

上司が部下に任務を割り当てるときはいつでも、彼が彼の責任を委任したことが暗示されます。 このプロセスでは、彼は自分に委任されたタスクに対して部下に責任を負わせることができますが、説明責任を委任することはできないという理由で、彼は自分の上司に責任を負います。

委任される権限の範囲は、割り当てられた責任または義務に見合ったものでなければなりません。 言い換えれば、責任と権限のバランスが必要です。 ただし、実際には、責任と権限のバランスを取ることは非常に困難です。

McGregorによると、ビジネスの現実は、達成しようとしている結果に影響するすべてを効果的に制御できない状況で、ほとんどのマネージャーを配置します。 制御不能な要因には、消費者の選好の予期せぬ変化、労働組合の行動、政府の法律、および景気循環の変動が含まれます。

これらの問題を認識しても、この概念の有用性が低下または破壊されることはありません。 マネージャーが時間に遅れないなら、彼は部下の制御外で予期せぬ出来事を許します。 多くの要因により、上司は十分な権限を委任できません。 コントロールを失うリスクは重要な要素です。

資格のある部下の実際のまたは推定の非可用性、委任スキルの欠如、および不可欠性の強化は、責任と権限の不均衡を引き起こす他の要因です。 効果的な管理者は、必要な目的を達成するために必要に応じて権限を委任します。

責任を委任または譲渡することはできません。 上司は、特定のジョブを実行および実行する権限を部下に委任できます。 しかし、職務が割り当てられた後、彼は責任を免除されるという意味で責任を委任することはできません。 この任務の委任は、部下の効果的なパフォーマンスに対する彼自身の責任から上司を免除するものではありません。

つまり、責任は委任時に2つの部分に分かれていると言えます。

(a)運営責任。 そして

(b)最終的な責任。

部下は、タスクの運用責任のみを引き受けます。 上司は、仕事を成し遂げるための究極の責任を保持します。 部下が職務の遂行に失敗した場合(運営責任)、上司はこの失敗の責任を負います(最終責任)。

義務を別の人に割り当てることによって最終的な責任をシフトまたは削減できないことを説明するため。 ニューマンは、銀行からお金を借りて、それを彼の息子に再配置する人の例を引用します。 彼の息子とのこの取引は、銀行にお金を返済する彼自身の義務と責任を決して減らさない。

責任は具体的または継続的です。 部下によって解雇された場合、それは二度と発生しません。 したがって、コンサルタントの責任は特定のものです。 割り当てが完了すると停止します。 ただし、職長の責任は継続的なものです。

3.説明責任:

説明責任は、権限の論理的派生物です。 部下に割り当てが与えられ、それを完了するために必要な権限が付与されると、基本的な組織関係の最終段階では、部下が結果に対して責任を負うことになります。 言い換えれば、部下は、権限の公正な使用により割り当てを完了する義務を負い、割り当てられた責任を果たす責任を負います。

説明責任は、上司によって確立されたパフォーマンス基準に関して責任を果たし、権限を行使する義務です。 アカウンタビリティの作成は、特定のタスクを達成するために部下に権限を付与することを正当化するプロセスです。

このプロセスを効果的にするために、タスクを割り当てる前にパフォーマンスの基準を決定し、部下が受け入れる必要があります。 この基本的な関係を管理する管理の重要な原則は、単一の説明責任です。 個人は、すぐ上の1人だけにしか答えられず、それ以上ではないはずです。

説明責任の範囲は、権限と責任の委任の範囲に依存します。 人は、上司によって割り当てられていない行為に対して責任を問われることはできません。

たとえば、生産マネージャーに特定の製品を特定の量生産する責任と権限が与えられ、人事部門に労働力の開発に対する責任と権限が与えられた場合、生産マネージャーは労働力の開発について責任を負うことはできません。 「説明責任は、それを作成する行為によって、付随する責任と権限と同じ品質と重さです」。

説明責任を委任することはできません。

義務の割り当てと権限の付与の結果として発生しますが、説明責任自体を委任することはできません。 勤勉な人は責任を放棄することはできません。 彼は、上司が彼に委任したものに対して責任を負っています。 説明責任は委任できないため、部下の行為に対する階層の上位の人の説明責任は無条件です。


委任の要素–委任の3つの基本的な特徴:義務、権限、義務

委任のプロセスには、明示的または黙示的な3つの基本的なアクションが含まれます。

1.委任者は職務を割り当てます。つまり、上司は部下がしなければならないことを示します。

2.委任者は権限を付与します。つまり、部下に仕事の委任された部分を行う許可と、仕事の彼の部分を実行するために必要な特定の権利を与えます。

3.代表団は義務を作成します。つまり、部下は上司に仕事を完了する義務を負います。

したがって、義務、権限、および義務は、委任の3つの基本的な特徴です。 これらのそれぞれを明確に把握することは、委任のプロセスを理解するための基本であるため、ここでは簡単に説明します。

1.職務

職務は、機能の観点、または目標または結果の観点のいずれかで表されます。 Aの義務は旋盤を回すことであると言うとき、機能の観点から義務を表現します。 一方、Aの義務は1日あたり指定数の旋盤を回転させることであると言えば、目標または目的の観点からAの義務を表しています。

委任中の目標に関するフレーズの義務は、部下に心理的な満足感を提供するため、この2つの方が優れています。 男の義務は、彼が引き受けなければならない活動と、成し遂げなければならない任務を知っている場合にのみ明らかです。

2.権限

権威という言葉は、人々によってさまざまな方法で解釈されます。 法的意味(法的権限)では、権限とは、法的措置を講じる人の権利を指します。 技術的権限とは、特定の分野における個人の意見の認識を指します。 究極の権威は、特定の行動を取る権利を引き出す元のソースを扱います。

操作権限とは、部下が特定のことを行う許可です。 管理権限は、特定の許可または権利、特定の分野で会社を代理する権利で構成されます。 権限を無制限の権限と混同しないでください。

人権には固有の制限があり、管理権限を権限ではなく認可に制限します。 また、管理者は権限を行使し、会社のポリシーと確立された手順で設定された制限内でのみ権限を委任できます。 したがって、委任の問題が発生した場合、管理者は、委任されるタスクに関連付けられている権限について明確にする必要があります。

3.義務

権限を委任する過程で生じる義務は、部下が割り当てられた義務を果たすために感じる道徳的衝動の性質にあります。 割り当て(つまり、委任されたタスク)を受け入れる際、実質的に部下は、職務を遂行するために最善を尽くすという約束を与えます。 割り当てられたタスクを行う部下の義務により、部下は委任者に対して責任を負います。


委任の要素-責任の割り当て、権限の付与、および説明責任の作成

委任には、次の3つの要素が含まれます。

1.責任の割り当て:

委任の最初のステップは、部下への仕事または義務の割り当て、つまり権限の委任です。 上司は部下に、特定の期間内に特定のタスクを実行するよう依頼します。 部下に割り当てられた役割の説明です。 実行される機能またはタスクに関する職務は、委任プロセスの基礎となります。

2.権限の付与:

権限の付与は、委任の2番目の要素です。 委任者は、割り当てられたタスクが達成されるように、部下に権限を付与します。 権限を持つ責任の委任は無意味です。 部下は、そのタスクを完了するために必要な権限を持っている場合にのみ作業を完了できます。 権限は責任から派生します。

部下が自分の責任を果たすことを可能にするのは、上司から委任された命令または命令する力です。 上司はそれを転送して、部下が自分の割り当てられた仕事を適切に完了できるようにします。 権限と責任の間にはバランスが必要です。 上司は、割り当てられた作業を行うのに十分な権限を委任する必要があります。

3.説明責任の作成:

説明責任は、部下に割り当てられた職務を遂行する義務です。 代表団は、上司によって割り当てられたタスクを達成するために部下に義務を作成します。 作業が割り当てられ、権限が委任されると、説明責任はこのプロセスの副産物になります。 権限は、特定の作業が必要に応じて完了するように転送されます。

これは、委任者が割り当てられた作業の完了を確認する必要があることを意味します。 権限は下方に流れ、説明責任は上方に流れます。 権限の下降フローと説明責任の上昇フローは、管理階層の各位置で同等でなければなりません。 部下は1人の上司に対してのみ責任を負う必要があります。 単一の説明責任により、作業と規律が改善されます。


委任の要素-「義務」、「タスク」または「責任」の割り当て、権限の委任、および失敗に対する説明責任

(1)「Duty」「Task」または「Responsibility」の割り当て

マネージャーは、自分の上司から割り当てられたすべてのタスクと責任を自分で実行することはできません。 彼は特定のタスクと責任を部下に割り当てることが必要になります。 もちろん、特定の部下に任務または責任を割り当てる前に、部下がその任務または責任を遂行するのに十分な能力、意思、経験を持っていることを満足することが期待されます。

マネージャーは、自分のすべてのタスクを部下に割り当てません。 組織内での地位のために、または彼だけがそれらのタスクまたは責任を実行する専門知識を持っているために、彼だけが実行できる特定のタスクおよび責任があります。

ただし、タスクまたは責任の割り当て、および一致する権限の部下への委任は、マネージャーがそのタスクまたは責任の遂行に対する責任と説明責任から解放されないことを覚えておく必要があります。 彼は、それらをすべて自分で実行するか、部下が実行するかに関係なく、これらのタスクまたは責任のパフォーマンスに対して引き続き責任と説明責任を負います。

(2)権限の委任

If a manager assigns any tasks or responsibility to his subordinates, he should also delegate to them matching authority to use and control the resources that would enable them to perform those tasks and responsibility. If he does not do so, he will only handicap the subordinates who, in the absence of authority to use and control the resources that would enable him to perform the assigned task or responsibility, would inevitably feel helpless and frustrated.

(3) Accountability for Failure or Deficiency of Performance :

Assignment of tasks or responsibility to a subordinate and delegation of matching authority to him to use and control resources to perform those tasks or responsibility, will not complete the delegation process.

The process will be complete only when the subordinate concerned is made to account for performance of the task—he must account for why the task assigned to him was not performed as desired—was it that he lacked ability to perform the task, or failed to motivate the persons working under him to perform the tasks or responsibility, or was it that he failed to exercise the authority delegated to him in respect of use and control of resources to perform the assigned task or responsibility?


Elements of Delegation – 3 Important Attributes of Delegation: Assigning Duties, Delegating Authority and Creating Responsibility or Obligation

Delegation is the assignment of work to a subordinate.

Basically, it involves three elements or actions, either explicitly or implicitly:

1. Assignment of duties by the superior. Duties define the task which a person is to do. The manager indicates the work that the subordinate is required to do;

2. Grant of authority by the superior to the subordinate. This gives the subordinate the power and rights to use resources required to carry out the duties;

3. Creation of obligation or responsibility on the part of the subordinate to perform duties satisfactorily. The subordinate, by accepting the assignment, takes on an obligation to his superior to complete the job and do it well.

These three attributes or elements of delegation go together, and each depends on the others to support the whole and no two can stand alone. A clear understanding of each of these elements is necessary for mastering the process of delegation.

A brief description of each is given below:

1. Assigning Duties:

While allocating duties, an executive should know clearly what to delegate and what to retain. He should first consider the reasonable units of work and then select the most competent individual to be in charge of that work. He may express the duties either in the form of functions or in terms of goals and objectives or results. Expressing in terms of goals will probably result in more effective delegation, for the subordinate gets the mental satisfaction of being involved in fulfilling a mission through the performance of certain allotted activities.

2. Delegating Authority:

In the process of delegating authority, the executive gives permission to the subordinate to use certain rights, such as- the right to spend money, to direct the work of other people, to use raw materials, or to represent the company to outsiders. Effective delegation, however, requires that the limits of authority should be made clear to each subordinate. The superior and the subordinates should clearly understand the subordinate's right to act, to request others to act and to discipline.

In short, they should clearly understand the limits of the authority, and it is never unlimited. Also, the superior, in delegating authority, does not “give away authority”. He only delegates a part of it, retaining ultimate authority and responsibility.

There are various degrees of delegation, some giving the delegate or subordinate broad powers but others being rather limited. Each sets a different kind of relationship with the superior who delegates. Moreover, one person rarely receives one delegation. Instead, he gets different degrees of delegation for different duties.

Keith Davis mentions 5 distinctly different degrees of delegation:

私。 Authority to which no prior notice, no approval, and no reporting required;

ii。 Authority to act, with reporting required, but no prior notice or approval;

iii。 Authority to act only with prior notice;

iv。 Authority to act only after consulting an appropriate staff adviser;

v. Authority to act only with prior approval.

3. Creating Responsibility or Obligation:

The last step in the process of delegation is the creation of an obligation on the part of the subordinates for the competent or satisfactory performance of their duties. The creation of obligation is really “assumption” of responsibility by the subordinates. By accepting the authority and by responding to it, the subordinate becomes the superior's “delegate” and assumes the obligation or responsibility to carry out the assignment and to account to the superior for his performance.

If he does not accept the assignment, delegation has been merely attempted and not made. A subordinate may accept the authority because of positive inducements or moral compulsion or coercion. By accepting exercise of authority, an individual is able thereby to contribute to the attainment of an enterprise purpose which he recognises as being good. By accepting an exercise of authority, he may thereby attain the approbation of his fellow workers, or obtain rewards from his superior.

By accepting an exercise of authority, he may be acting in accordance with his own moral standards, or he may be responding to the qualities which he perceives in his superior. But there may be compulsion or coercion involved in this. For example, fear of losing the job, or demotion, or of social disapprobation.

If the last reason for acceptance prevails, delegation is poor. Therefore, it is necessary for the manager to remember that a subordinate will assume responsibility only if he receives authority to perform and take action. He should also bear in mind that when he assigns activities to his subordinates and therefore does not perform the work himself, he is still ultimately responsible for its performance. Since total responsibility remains even after delegation, we say that responsibility cannot be delegated.


Elements of Delegation – Sizing up the Work, Assignment of Duties to Subordinates, Granting of Authority to Perform Duty and Creation of Obligation

Delegation has four essential aspects or elements.

彼らです:

1. Sizing up the Work:

Superior has to assess his workload in terms of activities and task to be assigned to him and the result expected of him. This is because manager's position consists of role, relationship, responsibility, authority, contribution and results expected. First he should determine which part of work he has to do by himself and next which part of his work is delegatable.

2. Assignment of Duties to Subordinates:

As the workload of a manager becomes very great, he has to necessarily allocate a part of his work to his subordinates. Delegation thus implies a prior division of work. The subordinates must be told in a clear cut manner what he is expected to do. The functions to be performed and targets to be achieved must be listed. This avoids aimless and fruitless activity on the part of subordinates.

3. Granting of Authority to Perform Duty:

Necessary authority must be granted for performing the duties assigned. If sufficient authority is not granted, the subordinate can perform duties only to the extent possible with the limited authority delegated to him.

4. Creation of Obligation:

The third stage is creation of obligation on the part of subordinates. With the allocation of duties and grant of authority to enforce performance, the subordinates become accountable for performance. Delegation is the entrustment of authority to another and the creation of accountability for performance.

A manager delegates authority and duties downward to sideways to his subordinates but he has an accountability upward to his superior. For this purpose, the delegator retains for himself some reserved authority and duties so that he can direct, regulate and control the activities undertaken by his subordinates.


Elements of Delegation – Entrustment of Responsibility, Granting of Authority and Creation of Obligation

Delegation of Authority is not only assigning some rights to subordinates, but it also involves assignment of work as well as creation of accountability.

The process of delegation involves three elements or aspects:

(i) Entrustment of responsibility or duty,

(ii) Granting of authority, and

(iii) Creation of obligation or accountability.

Different authors have used various terms to explain the process of delegation. But Louis A. Allen says that these terms clearly spelled out the process – 'responsibility', 'authority' and 'accountability.'

It is important to describe the process through the following elements:

1. Entrustment of Responsibility or Duty:

Responsibility means the work or duties assigned to a person by' virtue of his position in the organization. The superior must determine clearly the task or duty to be assigned to the subordinates. While assigning the work or duties, the superior should take into account the abilities and the potential of subordinates.

The superior must ensure that the subordinates understand and accept their duties. The superior must clearly tell the subordinates as to what is expected of them.

2. Granting of Authority:

Granting of right to do work or power to make an individual to perform the work. Adequate authority is given to subordinates so that they can perform their duty well, eg, A spare part needs to be Company assigns the production manager to produce particular items of spare parts; he granted the authority to use resources, to take decision and to exercise discretion.

Adequate authority must be granted, so that the subordinates can perform the work or prescribed duties.

3. Creation of Obligation or Accountability:

According to Louis A. Allen, Accountability is the obligation to carry out responsibilities and exercise authority in terms of performance established standards. It means the subordinates are answerable for proper performance of assigned duties and for exercise of delegation of authority. The subordinates are accountable to the superior. A subordinate can be held answerable only when he receives authority from his superior to do the work.

The process of delegation is incomplete unless accountability is created. Thus, the duties or work, authority and accountability are the elements of delegation of authority. These three phases of process are interdependent. Assigned task is to be followed by granting necessary authority to subordinates so that they can perform the assigned work effectively. Granting of authority creates accountability for performance.


 

コメントを残します