需要予測:コンセプト、意義、目的、および要因

組織は、高い競争、技術の失敗、労働不安、インフレ、景気後退、政府法の変更など、いくつかの内部および外部のリスクに直面しています。

したがって、組織のビジネス上の意思決定のほとんどは、リスクと不確実性の条件下で行われます。

組織は、将来の製品およびサービスの需要または販売の見通しを決定することにより、リスクの悪影響を軽減できます。 需要予測は、一連の制御できない競争力の下で、組織の製品およびサービスに対する需要を将来予測することを含む体系的なプロセスです。

需要予測の一般的な定義の一部は次のとおりです。

Evan J. Douglasによると、「需要予測(予測)は、将来の期間における需要の値を見つけるプロセスとして定義される可能性があります。」

CundiffとStillの言葉を借りると、「需要予測とは、提案されたマーケティング計画と特定の制御不能で競争力のあるセットに基づいて、指定された将来の期間の売上を予測することです。」

需要予測により、組織は生産プロセスの計画、原材料の購入、資金の管理、製品の価格の決定など、さまざまなビジネス上の決定を下すことができます。 組織は、推測推定と呼ばれる独自の推定を行うか、専門のコンサルタントや市場調査機関の支援を受けて、需要を予測できます。 次のセクションで需要予測の重要性について説明します。

需要予測の重要性

需要は、すべてのビジネスの管理において重要な役割を果たします。 組織がビジネス活動に伴うリスクを軽減し、重要なビジネス上の決定を下すのに役立ちます。 これとは別に、需要予測は、組織の資本投資と拡張の決定に関する洞察を提供します。

需要予測の重要性は、次の点に示されています。

私。 達成目標:

すべてのビジネスユニットが特定の事前に決定された目標から始まることを意味します。 需要予測は、これらの目標を達成するのに役立ちます。 組織は、市場での製品とサービスに対する現在の需要を推定し、設定された目標を達成するために前進します。

たとえば、ある組織が50, 000単位の製品を販売するという目標を設定しているとします。 このような場合、組織は製品の需要予測を実行します。 組織の製品に対する需要が低い場合、組織は是正措置を講じることで、設定された目標を達成できます。

ii。 予算の準備:

コストと予想収益を見積もることにより、予算を作成する上で重要な役割を果たします。 たとえば、ある組織は、Rsで価格設定されている製品の需要があると予測しています。 10は、10、00、00単位になります。 このような場合、予想される総収益は10 * 100000 = Rsになります。 10、00、000。このようにして、需要予測により、組織は予算を準備できます。

iii。 雇用と生産の安定化:

組織が生産および採用活動を管理するのを支援します。 製品の予測需要に従って生産することは、組織のリソースの浪費を回避するのに役立ちます。 これはさらに、組織が要件に応じて人的資源を雇うのに役立ちます。 たとえば、組織が製品の需要の増加を期待している場合、増加した需要を満たすために余分な労働力を選択する場合があります。

iv。 組織の拡大:

需要予測は、組織のビジネスの拡大について決定するのに役立つことを意味します。 製品の予想需要が高い場合、組織はさらに拡大する計画を立てることがあります。 一方、製品の需要が低下すると予想される場合、組織はビジネスへの投資を削減する可能性があります。

v。管理上の決定を行う:

プラントの能力の決定、原材料の要件の決定、労働力と資本の可用性の確保など、重要な決定を支援します。

vi。 パフォーマンスの評価:

修正を行うのに役立ちます。 たとえば、組織の製品に対する需要が少ない場合、是正措置を講じ、製品の品質を向上させるか、広告により多くを費やすことで需要のレベルを改善することがあります。

vii。 政府の支援:

政府が輸入および輸出活動を調整し、国際貿易を計画できるようにします。

需要予測の目的

需要予測は、重要なビジネス上の意思決定を行う上で重要な部分を構成します。

需要予測の目的は、図1に示すように、短期および長期の目的に分けられます。

需要予測の目的(図1を参照)は、次のように説明されています。

私。 短期目標:

以下のものが含まれます:

a。 生産方針の策定:

製品の需要と供給の間のギャップをカバーするのに役立ちます。 需要予測は、原材料の定期的な供給を維持できるように、将来の原材料の要件を推定するのに役立ちます。 さらに、運用は予測に従って計画されるため、リソースを最大限に活用できます。 同様に、人事要件は需要予測の助けを借りて簡単に満たされます。

b。 価格ポリシーの策定:

需要予測の最も重要な目的の1つを指します。 組織は、需要に応じて製品の価格を設定します。 たとえば、経済が不況または景気後退期に入った場合、製品の需要は低下します。 このような場合、組織は製品の低価格を設定します。

c。 販売管理:

販売実績を評価するための基礎として機能する販売目標の設定を支援します。 組織はさまざまな地域の需要予測を行い、それに応じて各地域の販売目標を修正します。

d。 ファイナンスの手配:

企業の財務要件は需要予測の助けを借りて推定されることを意味します。 これは、組織内で適切な流動性を確保するのに役立ちます。

ii。 長期目標:

以下のものが含まれます:

a。 生産能力の決定:

需要予測の助けを借りて、組織は生産に必要なプラントのサイズを決定できることを意味します。 プラントのサイズは、組織の販売要件に準拠する必要があります。

b。 長期的な活動の計画:

需要予測が長期の計画に役立つことを意味します。 たとえば、組織の製品に対する予測需要が高い場合、長期的にさまざまな拡張および開発プロジェクトに投資する計画があります。

需要予測に影響する要因:

需要予測は、どの製品がどこで、いつ、どの数量で必要かを判断するのに役立つ予防的なプロセスです。 需要予測に影響する多くの要因があります。

需要予測に影響するいくつかの要因を図-2に示します。

需要予測に影響を与えるさまざまな要因(図2を参照)は、次のとおりです。

私。 商品の種類:

需要予測プロセスに大きな影響を与えます。 商品には、生産者の商品、消費者の商品、またはサービスがあります。 これとは別に、商品を確立し、新しい商品にすることができます。 既成品とは、すでに市場に存在する商品のことで、新しい商品とはまだ市場に導入されていない商品のことです。

商品の需要、代替品、競争レベルに関する情報は、確立された商品の場合にのみ知られています。 一方、新しい商品の需要を予測することは困難です。 したがって、予測は商品の種類によって異なります。

ii。 競争レベル:

需要予測のプロセスに影響を与えます。 競争の激しい市場では、製品の需要は市場に存在する競合他社の数にも依存します。 さらに、競争の激しい市場では、常に新規参入者のリスクがあります。 そのような場合、需要予測は難しく困難になります。

iii。 商品の価格:

需要予測プロセスに影響を与える主要な要因として機能します。 組織の需要予測は、価格設定ポリシーの変更により大きな影響を受けます。 このようなシナリオでは、製品の正確な需要を推定することは困難です。

iv。 技術レベル:

信頼できる需要予測を得るための重要な要素を構成します。 テクノロジーに急速な変化がある場合、既存のテクノロジーまたは製品は陳腐化する可能性があります。 たとえば、コンピューターにデータを保存するためのコンパクトディスク(CD)とペンドライブの導入により、フロッピーディスクの需要は大幅に減少しています。 このような場合、将来の既存製品の需要を予測することは困難です。

v。経済的視点:

需要予測の取得に重要な役割を果たします。 たとえば、グローバル化や高レベルの投資など、経済に前向きな展開がある場合、組織の需要予測も前向きになります。

前述の要因とは別に、需要予測に影響を与える他の重要な要因のいくつかを次に示します。

a。 予測の期間:

需要予測に影響を与える重要な要因として機能します。 需要予測の精度は、その期間に依存します。

予測には、次の3つのタイプがあります。

1.短期予測:

一般的に1年間であり、経験豊富なスタッフの判断に基づいている予測を参照してください。 短期予測は、組織の生産ポリシー、価格ポリシー、クレジットポリシー、および配布ポリシーを決定するために重要です。

2.長期予測:

科学分析と統計的手法に基づいた5〜10年の予測を参照してください。 予測は、新製品の導入、ビジネスの拡大、または追加資金の要件について決定する際に役立ちます。

3.非常に長い期間の予測:

10年以上の期間の予測を参照してください。 これらの予測は、人口の成長、経済の発展、国の政治状況、および将来の国際貿易の変化を判断するために行われます。

前述の予測のうち、短期予測は長期予測の偏差を扱います。 したがって、短期予測は長期予測よりも正確です。

4.予測のレベル:

需要予測に大きな影響を与えます。 需要予測は、マクロレベル、業界レベル、企業レベルの3つのレベルで実行できます。 マクロレベルでは、工業生産や国民所得の配分などの一般的な経済状況の予測が行われます。 業界レベルでは、予測は業界団体によって、統計データに基づいて作成されます。

さらに、業界レベルでは、売上予測が特定の業界の特定のポリシーに依存している製品を対象としています。 一方、企業レベルでは、売上が特定の企業の特定のポリシーに依存する製品の需要を推定するために予測が行われます。 企業は、製品の需要を予測しながら、収入の変化、消費者の好みや好み、技術、競争戦略などのさまざまな要因を考慮します。

5.予測の性質:

需要予測に影響する重要な要素を構成します。 予測は特定のものでも一般的なものでもかまいません。 一般的な予測は、ビジネス環境の全体像を提供し、特定の予測は、組織が事業を展開するビジネス環境への洞察を提供します。 一般に、過剰な一般化は需要の正確な推定を制限し、あまりに具体的な情報が計画と実行の不適切な基盤を提供するため、組織は両方の予測を一緒に選択します。

需要予測の手順:

組織の需要予測プロセスは、体系的かつ科学的に実施された場合にのみ効果的です。

図3に示すように、多くの手順が含まれます。

需要予測に関連する手順(図3を参照)は、次のとおりです。

1.目的の設定:

需要予測プロセスの最初のステップを指します。 組織は、需要予測を開始する前に、需要予測の目的を明確に述べる必要があります。

需要予測の目的の設定には、次のものが含まれます。

a。 組織が短期予測と長期予測のどちらを選択するかを予測する期間を決定する

b。 市場での製品の全体的な需要を予測するか、製品を所有する組織のみを予測するかを決定する

c。 市場全体または市場のセグメントの需要を予測するかどうかの決定

d。 組織の市場シェアを予測するかどうかの決定

2.期間の決定:

需要予測の時間的展望を決定することが含まれます。 需要は、長期または短期で予測できます。 短期的には、需要の決定要因は大きく変わらないか、一定のままになることがありますが、長期的には、需要の決定要因に大きな変化があります。 したがって、組織は設定された目標に基づいて期間を決定します。

3.需要予測の方法の選択:

需要予測プロセスの最も重要なステップの1つを構成します需要は、さまざまな方法を使用して予測できます。 需要予測の方法は、予測の目的、時間枠、データ要件、およびその可用性に応じて、組織ごとに異なります。 時間とコストを節約し、データの信頼性を確保するには、適切な方法を選択する必要があります。

4.データの収集:

プライマリまたはセカンダリデータを収集する必要があります。 一次データとは、特定の研究の観察、インタビュー、アンケートを通じて研究者が収集するデータを指します。 一方、二次データとは、過去に収集されたデータを指します。 しかし、現在のシナリオ/研究作業で利用できます。

5.結果の推定:

所定の年の予測需要の推定を行います。 結果は簡単に解釈され、使用可能な形式で表示される必要があります。 結果は、読者または組織の管理者が理解しやすいものでなければなりません。

 

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