限界原価計算の適用

限界原価計算の適用について知る必要があるすべて。 限界原価計算手法は、さまざまな製品の販売価格の固定において管理を支援します。

製品の限界費用は、販売価格の固定の指針となる要因です。 一般に、製品の販売価格は、限界費用をカバーするだけでなく、固定費用に貢献するレベルで固定されます。

したがって、通常の状況では長期間にわたって、販売価格の固定は総売上原価に基づいて行われます(つまり、総費用に利益率を追加することによって)。

限界原価計算は、経営者が企業自身が構成部品を製造するか、外部企業から購入するかを決定するのに役立ちます。

これは特に、構成部品が企業自身のコストを下回る価格で市場で入手できる場合に当てはまります。 この決定は、サプライヤの価格を企業自身の限界費用と比較することで達成できます。

限界原価計算の最も有用な貢献は、重要な意思決定の管理を支援することです。 意思決定には、本質的にさまざまな選択肢からの選択が含まれ、限界原価計算は、考えられるすべての事実を提供することにより、最適な選択肢を選択するのに役立ちます。

限界原価法によって提供される情報は、総吸収原価法から取得した情報が不完全な場合に特に重要です。 総原価計算方法によって明らかにされた情報が誤解を招く場合さえあります。

限界原価計算のアプリケーションについて学習します。 彼らです:-

1.収益性の高い製品ミックス2.制限要因の問題3.決定または購入の決定4.生産の多様化5.販売価格の固定6.製造業者の代替方法

7.意思決定の運用または停止8.所望のレベルの利益の維持9.代替行動方針10.利益計画11.パフォーマンスの評価。


限界原価計算の適用:収益性の高い製品構成、意思決定または購入の決定、販売価格の固定、その他

限界原価計算の適用-販売価格の固定、所望のレベルの利益の維持、総コスト未満の価格の受け入れ、および他のいくつかのアプリケーション

現在、限界原価計算の手法の適用について、特定の重要な領域で詳細に説明しています。

アプリケーション#1.販売価格の固定:

製品の限界費用はその製品の最低価格を表し、限界費用以下の販売は現金損失を伴います。 製品の価格は、限界費用をカバーするだけでなく、固定オーバーヘッドをカバーするために共通基金に合理的に貢献するレベルで固定されるべきです。 限界費用と懸念の全体的な収益性がわかっている場合、製品のこのような価格の固定はより簡単になります。

アプリケーション# 2.所望のレベルの利益を維持する:

業界は、競争、政府規制、その他の説得力のある理由により、製品の価格を随時引き下げなければなりません。 業界が利益の最小レベルを維持することに関心がある間、そのような切断のための単位あたりの貢献は減少します。 会社の製品に対する需要が弾力的である場合、売上を押し上げることで最小レベルの利益を維持できます。 そのような販売の量は、限界原価計算手法によって見つけることができます。

アプリケーション# 3.総コスト未満の価格の受け入れ:

場合によっては、価格を製品の総コストより下に固定する必要があります。 これは、貿易不況時に生じる状況に対応するために必要になります。 限界費用が回復すれば、そのような期間で十分です。 販売価格は、このコストを上回るレベルで固定される場合がありますが、総コストをカバーするには不十分な場合があります。 これは、そのような期間では、固定費の回収に向けたわずかな貢献が、まったく貢献しないよりも十分に良いためです。

特定の注文を受けた場合、総費用よりも低いが限界費用を超える価格は許容可能であり、国内市場に影響を与えません。 追加の販売収益を追加費用(通常は限界費用のみ)と比較する必要があります。純収益が大きい場合、注文を受け付けます。 市場が競争的であり、長期的には既存の売上に悪影響を与える恐れがある場合、慎重に検討した上で決定する必要があります。

同様に、懸念が輸出の注文を受けた場合も同様です。 限界費用を超えるが総費用を下回る価格での輸出は、国内市場での販売を妨げないため、行われます。

このようなプラクティスの利点は次のとおりです。

(i)プラントおよび機械のアイドル容量を活用し、劣化を防ぐことができます。

(ii)熟練労働者と十分に訓練された従業員のサービスを確保できます。

(iii)競合他社が企業のビジネスを確保することを妨げます。

(iv)ビジネスは、後で発生する場合はいつでも有利なビジネス環境を利用する準備ができています。

次のような特別な状況では、限界費用または限界費用以下での販売が推奨される場合があります。

(i)弱い競争相手を排除したい場合。

(ii)停止のために生産が継続される場合、それ以外の場合はシャットダウンのために大きな損失の危険がある。

(iii)時間の経過によって商品が消滅する可能性がある場合。

(iv)新製品を市場に導入する場合、または既存の製品をより一般的にする場合。

(v)1つの製品が他の製品と組み合わせて利益を上げて販売できる場合。 1つの価格の引き下げにより、企業は他のより収益性の高い製品の販売を促進できる可能性があります。

(vi)在庫が蓄積され、市場に不況の傾向があり、市場価格の下落につながる場合。 運送費を節約し、リスクと不確実性から保護するために、限界費用以下で販売することをお勧めします。 陳腐化のリスクが存在する一方で、需要のさらなる低下とその結果としての価格の不確実性が存在します。

アプリケーション# 4.代替選択肢を含む決定:

CVP分析は、管理者が代替選択肢を含む意思決定を行うのに役立ちます。

これには、以下で説明する費用便益分析が含まれます。

費用便益分析:

費用便益分析(CBA)には、プロジェクトの総便益と費用を同等の金銭的価値の観点から推定することが含まれます。 プロジェクトのすべての肯定的な要因を見つけ、定量化し、追加します。 これらは、プロジェクトからの利点と呼ばれます。 次に、すべてのネガティブ、つまりプロジェクトの総コストを特定し、定量化し、減算します。

2つの違いは、計画されたアクションが推奨されるかどうかを示します。 費用便益分析は、実施するほぼすべての決定に使用できることに注意してください。ただし、最も一般的に使用されるのは、代替の選択肢を含む財務上の決定を行う場合です。

以下は、そのような決定の例です。

(i)追加の営業担当者を雇うか、残業を許可して既存のスタッフと協力し続けるべきですか?

(ii)肉体労働を完全にまたは部分的に機械に置き換えるかどうか?

(iii)フリーキャッシュファンドを証券に投資すべきか、それとも能力を追加すべきか。

以下で説明するように、このような決定は多数あります。

(a)製品または販売ミックスの決定:

固定費が影響を受けないことを前提として、販売/生産ミックスに関する決定は、各製品の単位あたりの貢献度に基づいて行われます。 最も貢献度の高い製品に最も高い優先度を与え、最も貢献度の低い製品に最も低い優先度を与える必要があります。 マイナスの貢献をしている製品は、生産を継続する他の理由がない限り、中止するか唇を与える必要があります。

(b)新しい市場の探索:

新しい市場(インドまたは外国)での商品の販売に関する決定は、次の要因を考慮した後に行う必要があります。

(i)新しい需要に対応する余剰能力があるかどうか。

(ii)新しい市場ではどのような価格が提供されていますか? いずれにせよ、それは製品の変動費に新しい市場の特定の要件を満たすために発生する追加支出を加えた額よりも高くなければなりません。

(iii)新しい市場での商品の販売が、その商品の現在の市場に影響を与えるかどうか。 これは、国内市場価格よりも低い価格で外国市場で商品を販売する場合に特に当てはまります。 外国のバイヤーからそのような注文を受け入れる前に、販売された商品が国内市場自体に投棄されていないことを確認する必要があります。

(c)製品ラインの製造中止:

製品ラインの製造中止に関する決定を下す前に、次の要因を考慮する必要があります。

(i)製品によって与えられる貢献–貢献は利益とは異なります。 利益は、貢献から固定費を差し引いた後に到達します。 固定費は、かなり正確ではない可能性のある合理的な基準で異なる製品に配分されます。 したがって、貢献度は、利益と比較した場合の製品の収益性に関するより良いアイデアを提供します。

(ii)能力の活用、すなわち、会社がフル能力で働いているか、通常の能力を下回っているか。 企業に空き容量がある場合、固定費の回収に貢献できる製品の生産を正当化できます。

(iii)企業が廃止を希望し、すでに総生産能力のかなりの割合を占めている製品に代わる製品の入手可能性。

(iv)製品の市場における長期的な見通し。

(v)他の製品の販売への影響。 場合によっては、1つの製品の製造中止により、他の製品の売上が大幅に減少し、企業の全体的な収益性に影響を与える可能性があります。

(d)意思決定または購入:

最終製品の特定の部分を業界内で製造するか、外部から購入する必要があるかは、限界費用の考慮に依存します。 製造の限界費用は、関連する材料の購入価格と比較され、限界費用が購入価格よりも大きい場合、市場から購入するかどうかの決定を下すことができます。 ただし、最終決定を下す前に考慮する必要がある特定の非コスト要因もあります。

要因は以下のとおりです。

1.購入する部品は、必要なときはいつでも、現在購入を検討しているのと同じ価格で利用できるようにする必要があります。

2.購入するコンポーネントの品質、仕様などに違いがある場合、実行可能でなければなりません。

3.生産が行われない場合、労働問題が発生しないはずです。 余剰労働力は他の生産的な仕事に吸収されるべきです。

(e)シャットダウンまたは続行:

時には、事業は事業運営の継続または中断の問題に直面します。 このような業務の停止は、一時的または永続的な性質のものです。 前者の場合は「シャットダウン」と呼ばれ、後者の場合は「閉鎖」と呼ばれます。

一時的な困難、つまり、市場の不況、原材料の不十分な入手可能性、電力などのために、シャットダウンが必要になる場合があります。シャットダウンするかどうかを決定する際に、コストを比較する必要があります。労働者に対する解雇または減額補償、のれん、包装および保管の損失、プラントのコストなど、および利益、例えば、固定費の節約、操業停止による営業損失の回避など。 メリットがコストを超える場合は、シャットダウンするか、その逆にすることをお勧めします。

事業を継続するか、プロジェクトを完全に閉鎖または放棄するかを決定するために、継続事業からの収益と工場の完全閉鎖および売却からの収益を比較する必要があります。 閉鎖による収益が事業の継続的な運営による収益を超える場合、工場を閉鎖することをお勧めします。


限界原価計算の適用–短期的な意思決定の際:作成または購入、特別注文の受け入れ、製品の中止、シャットダウンまたは継続

短期的には、組織は利益を最大化するために多くの決定を下す必要があります。 そのためには、既存の容量を最大限に活用する必要があります。 短期的には固定費は同じままであり、貢献に基づいて決定を下すべきです。 この状況では、限界原価計算手法が広く使用されます。

次のタイプの短期的な決定に使用できます。

1.作成または購入、

2.特別注文の受理、

3.製品の製造中止

4.制限要因がある場合の製品ミックスの選択。

5.シャットダウン/継続。

1.意思決定または購入

多くの組織は、外部のサプライヤーからさまざまなアイテムを購入しています。 たとえば、インドでは、すべての自動車会社がExideのカーバッテリー、MRFのタイヤ、MICOの燃料噴射システムなど、さまざまなサプライヤーからさまざまな部品やコンポーネントを購入しています。ほとんどすべての自動車会社は、部品およびコンポーネントの少なくとも30%外部のサプライヤーから。

企業は、社内で独自のニーズを満たすことも、外部ソースから購入することもできます。 コンポーネントを社内で製造するか、外部のサプライヤーから購入するかについての決定は、「決定するか購入するか」と呼ばれます。

コストおよび非コスト要因の詳細な分析が行われます。 最終決定を下す前に、「作る」コストと「買う」コストを慎重に計算する必要があります。

製造コストは、同一の製品仕様、品質基準、および製造される数量に基づいて計算する必要があります。 購入コストには、製品を社内で製造した場合と同じ状態と場所にするためのすべてのコストを含める必要があります。 貨物、購入費用、取り扱い費用、輸送費用、検査費用、在庫保持費用が考慮されます。

「決定」または「購入」の決定では、以下のコストおよび非コストの要因を考慮する必要があります。

コスト要因

私。 材料のコストと手頃な価格での入手可能性。

ii。 労働に関連する労働力と費用。

iii。 新しい技術、工場、機械、設備の取得費用。

iv。 運用コスト。

v。交通費。

vi。 在庫の注文と保管のコスト。

vii。 サプライヤーに支払う費用。

viii。 在庫切れのコスト。

ix。 生産施設の建設費。

バツ。 生産施設または機械装置のリース家賃。

非費用要因

私。 組織のポリシー。

ii。 政府の政策(たとえば、現在の米国政府はアウトソーシングを推奨しません)。

iii。 労働組合の抵抗。

iv。 供給の信頼性。

v。必要な技術を備えたサプライヤーの可用性。

vi。 会社の生産の秘密。

vii。 サプライヤーが必要な量と品質を提供する能力。

viii。 労働者の士気への影響。

ix。 他の有益な目的のためにアイドル容量を使用する可能性。

意思決定または購入の決定に直面したマネージャーは、限界原価計算システムを使用して代替案を評価できます。 限界原価計算に基づいて、製品またはサービスの購入原価と限界製造原価を比較します。 一般的な固定費は何らかの方法で発生するため、分析から除外されます。 ただし、特定の固定コスト(つまり、決定に関連する)を考慮する必要があります。

「作る」理由と「買う」理由:

次のリストは、購入または購入の決定に至るために重要です。

社内で作る理由:

私。 製造の変動費は、サプライヤーが提示する価格よりも低くなります。

ii。 製品の設計またはその処理は機密です。

iii。 技術とノウハウは組織で利用可能です。

iv。 熟練した人材の不足はありません。

v。製品の安全係数は非常に重要です。 米国のように、土地の法律が安全性の点で非常に厳しい場合、ベンダーから購入するよりも社内で製造する方が良いでしょう。 ここで言及することが重要なのは、2009年から10年にかけて、多くの自動車会社がベンダーから供給された欠陥部品について何百万台もの自動車を呼び戻さなければならなかったことです。 会社は–トヨタ、マルチ、ホンダなどです。

vi。 重量が大きすぎるため、部品や製品を輸送することは困難です。

vii。 ベンダーが時間内に納品しなかった場合、生産と納品のスケジュールが混乱する可能性があり、これが重大なペナルティや将来の契約の損失につながる可能性があります。

viii。 作成により、在庫の品質管理と管理が容易になります。

ix。 製品に対する安定した需要があります。

購入の理由:

私。 購入コストは、社内の製造コストよりも低くなります。

ii。 製品または部品を製造するための空き容量はありません。

iii。 技術とノウハウは会社では利用できません。

iv。 「環境問題」のため、会社は自社施設から製造することはできません。

v。会社は中核分野に集中したいと考えています。

vi。 同社は、誰かが季節的、周期的、またはリスクの高い市場の要求に直面することを望んでいます。

vii。 政府の方針により、100%を自社で製造することは許可されない場合があります。 一部の部分は小規模製造企業から購入する必要があります。

意思決定で避けるべき一般的な間違い

決定を下す際に、マネージャーは以下を見落とさないでください。

私。 サンクコスト–サンクコストは現在または将来のアクションによって変更できないため、意思決定のためにサンクコストを無視します。

ii。 固定化された固定費–固定費は、いくつかの活動指標(単位数、機械時間数、または労働時間数)で除算され、製品原価計算の目的で各製品に請求されることがあります。 決定時には、「固定単価」としてではなく、固定費の合計を考慮する必要があります。

iii。 共通の固定費–共通の固定費は、異なる部門または製品ラインに割り当てられます。 決定を下す際、一般的な固定費は無視されるべきです。なぜなら、これらはどんな状況でも発生するからです。 それは避けられません。

iv。 機会費用–決定を下す際に、機会費用を十分に重視する必要があります。 多くの人々は、機会費用を自費よりも重要度が低いと考えています。 適切な注意を払って機会費用を特定し、それを意思決定プロセスに含めます。

2.特別注文の受け入れ

特別注文は、現在の生産と販売を妨げることなく受け入れられる1回限りの注文です。 通常、このタイプの注文は、空き容量があるときに受け入れられます。 現在の販売を犠牲にしても、特別な注文を受け入れる場合があります。 特別注文を評価する際には、多くの技術的および非コスト要因を考慮に入れる必要がありますが、特別注文を実行するコストは非常に重要です。

注文執行の費用は、限界費用に基づいて計算する必要があります。 一般的な固定費は除外する必要があります。 ただし、特定の固定費と税制上の利点を考慮する必要があります。 特別注文の場合、通常は通常価格よりも低い価格が請求されます。 ただし、注文の実行コストよりも大きくなければなりません。

3.製品の割引

企業は複数の製品を生産する場合があります。 さまざまな理由(たとえば、顧客の嗜好の変化、競争など)のために、1つまたは複数の製品が経営者の期待どおりに機能しない場合があります。 このような状況では、管理者が生産計画から1つまたは2つの製品を一時的に削除する場合があります。 製品のドロップ時には、限界原価計算手法が広く使用されています。

決定を下す際には、次の点を考慮する必要があります。

私。 貢献がプラスであれば、製品は製造中止になりません。

ii。 事業全体の固定費(共通)の合計は、変わらないか減少します。

iii。 生産中止製品の固定費の負担は、残りの製品が負担する必要があります。

iv。 製品の製造中止による他の製品の販売への影響。

4.制限要因がある場合の製品ミックスの選択

組織が利用できるリソースは無制限ではありません。 マネージャーは、利益を最大化するために限られたリソースを割り当てる問題にしばしば直面します。 たとえば、家具製造会社の場合、直接労働時間と機械時間は限られています。

短期的には、より多くのスタッフを募集したり、新しい機械を設置したりすることができない場合があります。 リソースが限られているため、会社は需要を完全に満たすために必要な数量を製造できません。 企業の需要を満たす能力を制限するリソースに関するこの制限は、制限要因と呼ばれます。

制限要因は、キー要因または主要予算要因とも呼ばれます。 生産予算、購入予算などの機能予算を作成する際に、この要因の影響を最初に評価する必要があるため、これは主要な予算要因と呼ばれます。

英国のCIMAは、「制限要因」を次のように定義しています。「特定の時間または期間において、事業の活動を制限する要因。 制限要因は通常、事業の製品またはサービスに対する需要のレベルですが、生産的なリソースの1つ、たとえば熟練労働者、原材料または機械の能力の不足になる可能性があります。

制限要因は、組織内で時々異なる場合があります。 制限要因は、内部と外部の両方の影響によって支配されます。 たとえば、砂糖産業の2009年から10年にかけて、サトウキビの不足はすべての製糖工場の制限要因でした。 これは外部からの影響の例です。 2010-11年には、サトウキビは制限要因ではないかもしれませんが、生産能力が制限要因になる可能性があります。 それは内部的な影響の例です。

実際には、多くの制限要因があります。 組織は、乏しいリソース(制限要因)をさまざまな割合で消費するさまざまな製品を生産する場合があります。 希少なリソースの割り当て時には、組織の全体的な利益が最大になるように注意する必要があります。

短期的には、出力に関係なく固定費は同じままです。 したがって、総貢献の最大化は、総利益の最大化につながります。 合計貢献度を最大化するために、組織は、単位あたりの貢献度が最も高い製品を必ずしも販売する必要はありません。

組織は、制限要因の単位あたりの貢献度が最も高い製品を販売する必要があります。 これは、「制限要因の単位あたりの貢献度が高く、製品の収益性が最も高い」ことを意味します。

たとえば、Tata Motors Ltd.は、6輪と10輪の2種類のトラックを製造しています。

販売価格、変動費、および貢献は以下のとおりです。

単位あたりの貢献データを見ると、10輪トラックは6輪トラックよりも収益性が高いことがわかります。 ただし、この場合、6輪トラックのタイヤあたりの寄与はRsであるため、6輪トラックは10輪トラックよりも収益性が高くなります。 1, 00, 000(Rs.6, 00, 000 / 6)ですが、10輪トラックの場合、タイヤあたりの貢献はRsです。 90, 000(Rs。9, 00, 000 / 10)。

単位あたりの貢献は、制限要因がなく、十分な需要がある場合にのみ考慮されます。

製品ミックスの選択

制限要因は1つ、2つ、または3つ以上あります。

制限要因が1つだけの場合、希少なリソースの割り当ては簡単です(たとえば、原材料または直接労働時間のいずれかが制限要因です)。 制限要因の数が2つ以上の場合(たとえば、原材料と直接労働時間の両方)、製品ミックスの計算は複雑です。

(i)制限要因は1つだけです。 そして

(ii)2つ以上の制限要因があります。

(i)制限要因は1つのみ です。

この場合、生産の優先順位は、制限要因の単位あたりの貢献度に依存します。 制限要因の単位あたりの貢献度が最も高い製品を最優先する必要があります。 同様に、制限要因の単位あたりの貢献度が最も低い製品に最後の優先順位を与える必要があります。

(ii)2つまたは3つ以上の制限要因があり ます。

2つ以上の制限要因/製品がある場合、製品ミックスの計算は非常に複雑です。 この場合、制限要因の単位あたりの寄与に基づくアプローチを使用することはできません。 制限要因の数が2つに制限されている場合、連立方程式法を採用して最適な製品ミックスを計算できます。

製品の数と同様に制限要因の数が複数ある場合、最適なソリューションを得るために線形計画法の使用を採用する必要があります。

5.シャットダウン/継続:

貿易や労働問題などの一時的な不況により、経営陣は、事業活動を一時停止するか継続するかを決定することを余儀なくされる場合があります。

限界費用技術は、この状況で経営者が正しい決定を下すのに役立ちます。 合計シャットダウンコストは、操作を継続した場合に発生する損失と比較されます。 操作を続行した場合に発生する損失よりもシャットダウンの合計コストが大きい場合、操作を続行する必要があります。

合計シャットダウンコストが、操作を続行した場合に発生する損失よりも少ない場合、操作を中断する必要があります。

ただし、最終決定を下す前に、次の要素を考慮する必要があります。

(i)顧客を失う可能性。

(ii)熟練労働者を失う可能性。

(iii)労働組合と政府の反応。

(iv)在庫の原材料が陳腐化する可能性。

(v)サプライヤーとの合意。

(vi)既存の顧客による不払いによる不良債権の可能性。

(vii)プラントおよび機械の陳腐化/過剰償却の可能性。 例:繊維産業では、アクティブ期間よりもシャットダウン期間の方が減価償却が多くなります。

シャットダウンコストには以下が含まれます。

(i)避けられない固定費。

(ii)プラントおよび機械のメンテナンス費用。

(iii)再開時のプラントのオーバーホール費用。

(iv)従業員のトレーニング費用。

(v)新規採用などの費用


限界原価計算の適用-11の重要な領域:収益性の高い製品構成、意思決定または購入の決定、生産の多様化、およびその他のいくつかの適用

管理の基本的な機能の1つは、意思決定を行うことです。 一般に、意思決定プロセスには、さまざまな選択肢の中から一連の行動を選択することが含まれます。

限界原価計算手法が一般的に適用される重要な領域のいくつかは、次のように指定できます。

アプリケーション# 1.収益性の高い販売ミックスまたは収益性の高い製品ミックスの選択:

複数の製品が関係する場合、適切または収益性の高い販売ミックスの選択、つまり、さまざまな製品が生産および販売される比率の決定の問題が生じる可能性があります。

収益性の高い販売ミックスを決定するために、販売ミックスの各選択肢の下で利用可能な貢献の量が考慮され、最大合計貢献を与える販売ミックスが選択されます。 しかし、制限要因など、販売ミックスの変化から生じるさまざまな問題を適切に考慮する必要があります。

アプリケーション# 2.制限要因の問題:

制限要因(「キー要因」とも呼ばれます)は、生産や販売を制限する要因であり、製造上の懸念から無制限の利益を得ることを妨げます。 制限要因または重要な要因は、原材料の不足、熟練労働力および機械能力の不足、販売市場などです。

主要な要因が存在する場合、利益を最大化するために、どの製品をさらにプッシュすべきかという問題が生じる場合があります。 収益性のある製品の選択は、制限要因の単位あたりの貢献に基づいて行われます。 制限要因に関する製品の収益性は、次のように評価できます。

収益性=ユニットあたりの貢献度/ユニットあたりの制限要因

制限要因の単位あたりの貢献度が高いほど、製品の収益性は高くなり、逆もまた同様です。

アプリケーション# 3.意思決定または購入:

製造業者は、特定のコンポーネントまたはスペアパーツを工場で製造するか(未使用の設置済み容量がある)、市場から購入するかを決定する必要がある場合があります。 このような「製造または購入」の決定を下す際には、コンポーネントまたはスペアパーツの限界費用を市場価格と比較する必要があります。 限界費用が市場価格よりも低い場合、コンポーネントまたはスペアパーツは工場で製造する必要があります。

ただし、製造業者は、固定費の増加や、生産が工場で行われる場合に発生する可能性のある制限要因を考慮する必要があります。 購入価格が限界費用よりも低く、定期的な供給とコンポーネントの適切な品質が外部サプライヤーによって保証されている場合、外部サプライヤーから購入する必要があります。

アプリケーション# 4.生産の多様化:

メーカーは、既存の製品に新しい製品を追加して、アイドル容量を活用したり、新しい市場を獲得したり、その他の目的で使用することがあります。 そのような場合、製造業者または経営陣は、生産を開始する前に新製品の収益性を知ることに関心があります。

新製品が変動する売上原価を満たした後、固定費と利益に貢献できる場合は、新製品の生産を行うことをお勧めします。 固定費は、追加の固定費を発生させることなく、既存のリソースで新製品を製造できるという前提で考慮されるべきではありません。

ただし、新製品の導入に特定のまたは特定可能な固定費(新製品に起因する)が含まれる場合、これらは決定を行う前に新製品の貢献から差し引く必要があります。

アプリケーション# 5.販売価格の固定:

限界原価計算手法は、さまざまな製品の販売価格の固定において管理を支援します。 製品の限界費用は、販売価格を固定する際の指針となります。 一般に、製品の販売価格は、限界費用をカバーするだけでなく、固定費用に貢献するレベルで固定されます。 したがって、通常の状況では長期間にわたって、販売価格の固定は総売上原価に基づいて行われます(つまり、総費用に利益率を追加することによって)。

しかし、激烈な競争、貿易不況、未使用容量の追加注文の受け入れ、および海外市場の探索の際には、製造業者は限界費用を下回らずに総費用を下回って価格で製品を販売する準備ができている場合があります。 総売上原価を下回るレベルで価格を固定するために、製造業者はビジネス上の懸念の全体的な収益性またはP / V比を考慮しなければなりません。

したがって、限界価格、全体的なP / V比、および予想される利益のレベルがわかっている場合、販売価格の固定は容易になります。 In case of exports to foreign markets, the effect of various direct and indirect benefits such as cash compensatory assistance, subsidies, import entitlements and other special favours or benefits from the Government should also be taken into account.

Further, pricing at or below marginal costs may be considered desirable for a shorter period under certain special circumstances given below:

(i) To introduce a new product in the market or to popularise it.

(ii) To drive out weaker competitors from the market.

(iii) To maintain production in order to avoid retrenchment of employees.

(iv) To keep the plant and machinery in gear.

(v) To avoid the loss of future markets.

(vi) To sell the goods of perishable nature.

(vii) To push up the sales of other conjoined profitable products.

Export Market vs. Home Market:

A firm engaged in supplying goods in the home market and having surplus production capacity, may think of utilising it to meet export orders at a price lower than that prevailing in the home market. Such a decision is made only when the local sale is earning a profit ie, when its fixed costs have already been recovered by the local sales.

In such cases, if the export price is more than the marginal cost, it is advisable to enter the export market. Any reduction in the selling price in the local market to utilise the surplus capacity may adversely affect the normal local sales.

However dumping in the export market at a lower price even below marginal cost in order to capture future market, has no adverse effect on local sales.

Application # 6. Alternative Methods of Manufacture:

Sometimes a manufacturer is faced with the problem of the application of alternative methods of manufacture ie, whether machine work or hand work, employment of hand-driven machine or power-driven machine or employment of one machine or another machine etc. For the purpose of selecting the method of production to be adopted, a comparison of the amount of contribution available under different methods of manufacture shall be made.

The alternative providing the maximum contribution per unit shall be considered to be more profitable. However, the limiting factor, if any, involved in the method of production, must be given proper consideration.

Application # 7. Operate or Shut Down Decision:

In case of a multi-product concern, it may be found that the production of some of its products is being carried on at a loss. Under such a position, the production of non-profitable products shall have to be discontinued.

But if the choice is out of two or more products, the decision shall be taken with reference to the amount of contribution or P/V Ratio of these products. Production of the product giving the least amount of contribution or least P/V Ratio should be discontinued on the assumption that production capacity thus freed can be used to produce other profitable products.

Application # 8. Maintaining a Desired Level of Profit:

Sometimes the management may be interested in maintaining a desired level of profits under the conditions of a change in the sales price. The volume of sales required to earn a desired level of profits can be ascertained by applying marginal costing techniques. For ascertaining the sales required to earn a desired level of profits, the following formulae are applied –

Application # 9. Alternative Courses of Action:

Sometimes the management has to select a course of action from amongst various alternative courses. Each course of action has its own merits and limitations. The course of action to be selected should ensure maximum profit to the business concern. The appraisal of the various courses of action available is possible through the analysis of contribution. The course of action ensuring highest contribution is generally adopted by the management.

Application # 10. Profit Planning:

Profit planning is one of the important functions of management. It relates to the attainment of maximum profit. Profit planning requires the management to have the proper knowledge of the inter-relationship of selling prices, sales volume, variable costs and fixed costs. Marginal costing helps the management in ascertaining the profit position at the various levels of operation through the technique of cost-volume-profit analysis. Thus, the management can plan its operations at the optimum level where profits are maximum.

Application # 11. Appraisal of Performance:

Cost accounting deals with costs and profits of each department, product, branch etc., of the business separately. Marginal costing being a technique of cost accounting, presents the comparative profitability of each part or segment of the business to the management in an analysed form. Thus, the management can know the efficiency or inefficiency of each segment of the business and can plan in such a way that the profits made by an efficient segment of the business are not eaten away by some inefficient segment.


Application of Marginal Costing – Fixation of Selling Prices, Make or Buy Decisions, Selection of a Suitable Product Mix, Alternative Methods of Production and a Few Others

The most useful contribution of marginal costing is that it helps management in vital decision making. Decision making essentially involves a choice between various alternatives and marginal costing assists in choosing the best alternative by furnishing all possible facts. The information supplied by marginal costing technique is of special importance where information obtained from total absorption costing method is incomplete. Sometimes the information revealed by total costing method is even misleading.

The following are some of the managerial decisions which are taken with the help of marginal costing technique:

1. Fixation of selling prices.

2. Make or buy decisions.

3. Selection of a suitable product mix.

4. Alternative methods of production.

5. Profit planning.

6. Suspending activities, ie, closing down.

1. Fixation of Selling Price:

Although prices are regulated more by market conditions of demand and supply than by market conditions of demand and supply than by management, yet fixation of selling prices is one of the important functions of management. While fixing prices, the management has to keep in view the level of profits to be earned.

In normal circumstances, the selling price fixed must cover total cost, as otherwise, the profit cannot be earned. But under certain circumstances, products may have to be priced below total cost. This type of situation may arise in trade depression when there is a serious fall in the demand for the products. Prices fixed during depression may be below total cost but it should be equal to or more than marginal cost.

This is because fixed costs will have to be incurred even if production is discontinued for a short period. If the products can be sold at a price above marginal cost, the loss on account of fixed cost can be reduced to that extent. In other words, any contribution towards the recovery of fixed costs will reduce the losses which will be incurred if production is stopped. As a word of caution, fixation of prices below total cost should be made only on a short-term basis because no firm can afford losses on a long-term basis.

However, under the following circumstances, selling prices may have to be fixed even below the marginal cost:

私。 When competitors are to be eliminated from the market.

ii。 When a new product is introduced in the market and it has to be made popular.

iii。 When goods are of perishable nature and there is a stock of such goods.

iv。 When depression seems temporary and closure of business may mean breaking of business connections that can be re-established only at a heavy expenditure.

v. When plant and machinery have to be kept in gear as idle machines are liable to deteriorate.

Marginal costing presents information in such a way so as to enable management to know the price limits within which it can operate.

2. Make or Buy Decisions:

Marginal costing helps management to decide whether the firm should itself manufacture a component part or buy it from an outside firm. This is particularly so when a component part is available in the market at price below the firm's own cost. This decision can be arrived at by comparing the supplier's price with firm's own marginal cost. For example, if total cost of making a component part is Rs. 18, consisting of Rs. 15 as variable cost and Rs. 3 as fixed cost.

Suppose, the same component part is available in the market at Rs. 17. The prima facie conclusion is that it is cheaper to buy the component part from outside. But a study of cost analysis shows that each unit produced also contributes Rs. 3 towards the fixed cost. If purchased from outside, it will cost Rs. 20, ie, Rs. 17 + 3 (fixed cost). This fixed cost has to be incurred whether to make or buy. Thus, this component should not be purchased from outside unless it is available at below Rs. 15, which is its marginal (variable) cost.

However, while arriving at a final decision in this regard, it should also be considered that the production facilities (plant capacity) released by the non-manufacture of a component may be put to some alternative use. In such a case, the above argument does not hold good. Moreover there should be an assurance of continued supply of the component by the outside firm.

3. Selection of a Suitable Product Mix:

When a concern manufactures more than one product, the management has to decide the proportion in which these products should be manufactured. This is known as product mix or sales mix. The production and sales of those products should be pushed up which give the maximum profits and production of comparatively less profitable products should be reduced. Marginal costing helps management in deciding the best product mix so that profits can be maximised. The best product mix is one that yields the maximum contribution.

4. Alternative Methods of Production:

When management is faced with the problem of choosing from amongst alternative methods of production, marginal costing helps by furnishing relevant cost information for taking a right decision. For example, management may be faced with the problem of using an automatic machinery or manufacturing entirely by manual labour. The method of manufacture which yields the greatest contribution should be selected, of course, keeping in view certain other factors.

5. Profit Planning:

The aim of each business is to maximise profits. Marginal costing with the help of break-even analysis guides management about the profit position at various levels of output so that management can operate the business at optimum level where profit is maximum. Thus it is helpful in profit planning.

6. Closure of Business:

The management, under certain circumstances, may be faced with the problem of suspending the activities, ie, closing down the business. This type of situation usually arises when sufficient volume of business cannot be secured.

The closure of business may take one of the two forms:

私。 Temporary closure.

ii。 Permanent closure.

私。 Temporary Closure:

Temporary closure of business is a short-term concept. The object is usually to stop operations until trade depression has passed. But if products are making a contribution towards fixed cost, then generally speaking, production should continue. In other words, if prices exceed marginal (variable) cost, losses will tend to be minimised by continuing production.

ii。 Permanent Closure:

Permanent closure of business is decided when in the long run business is not earning sufficient profits to cover the risk involved.


Applications of Marginal Costing – In Various Fields to Aid Management in Arriving at Important Policy Decisions

Marginal costing techniques may be applied in various fields to aid management in arriving at many important policy decisions.

These can be stated thus:

Application # 1. Profit Planning:

There are four important ways to improve the profit performance of a business – (i) by increasing volume, (ii) by increasing selling price, (iii) by decreasing variable costs, and (iv) by decreasing fixed costs.

Profit planning is the planning of future operations so as to attain maximum profit. The contribution ratio shows the relative profitability of various sectors of the business whenever there is a change in selling price, variable costs or product mix.

Application # 2. Introduction of a New Product:

Sometime, a product may be added to the existing lines of products with a view to utilise idle facilities to capture a new market or for any other purpose. The profitability of this new product has to be found out initially. Usually, the new product will be manufactured if it is capable of contributing something towards fixed cost and profit after meeting its variable costs.

Application # 3. Level of Activity Planning:

Marginal costing is of great help while planning the level of activity. Maximum contribution at a particular level of activity will show the position of maximum profitability.

Application # 4. Key Factor:

A concern would produce and sell only those products which offer maximum profit. This is based on the assumption that it is possible to produce any quantity without any difficulty and sell likewise. However, an actual practice, this seems to be unrealistic as several constraints come in the way of manufacturing as well as selling.

Such constraints that come in the way of management's efforts to produce and selling unlimited quantities are called 'key factors' or 'limiting factors'. The limiting factors may be materials, labour, plant capacity, or demand. Management must ascertain the extent of the influence of the key factor for ensuring maximisation of profit.

Normally, when contribution and key factors are known, the relative profitability of different products or processes can be measured with the help of the following formula –

Application # 5. Make or Buy Decisions:

A company might be having unused capacity which may be utilized for making component parts or similar items instead of buying them from the market. In arriving at such a 'make or buy' decision, the cost of manufacturing component parts should be compared with price quoted in the market.

If the variable costs are lower than the purchase price, the component parts should be manufactured in the factory itself. Fixed costs are excluded on the assumption that they have been already incurred, and the manufacturing of components involves only variable cost. However, if there is an increase in fixed costs and any limiting factor is operating while producing components etc. that should also be taken into account.

Application # 6. Suitable Product Mix:

Normally, a business concern will select the product mix which gives the maximum profit. Product mix is the ratio in which various products are produced and sold. The marginal costing technique helps management in taking appropriate decisions regarding the product mix, ie, in changing the ratio of product mix so as to maximise profits.

The technique not only helps in-dropping unprofitable products from the mix but also helps in dropping unprofitable departments, activities etc.


 

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