HRMの課題:9つの新たな課題

HRMの課題について知る必要があるすべて。 今日の組織は、人材が最も価値のある資産であることを認識しており、人材育成、職務ローテーション、業績連動報酬、エンパワーメントなどのポリシーを採用しており、人材の全体的な開発を促進しています。

健康保険、積立基金、年金などの退職後給付の増加により、従業員の福祉と社会保障の分野でも大きなストレスが与えられています。

HRの専門家は、さまざまな課題に対応するための人材を獲得、準備、維持することにより、極めて重要な役割を果たす必要があります。

社会的、経済的、技術的条件は変化しています。 これらの変更はすでにビジネスに影響を及ぼしており、将来的にはさらに大きな影響を与えるでしょう。 人間の行動も複雑です。

同一の状況であっても、個人が同一の方法で正確に反応することはめったにありません。 これらの変更は、人的資源管理に大きな課題をもたらします。 人的資源の機能は、これらの課題とそれらが人的資源の機能にもたらす結果に対して積極的かつ創造的な対応をする必要があります。

HRMの課題は、次のヘッドの下で調査できます。

A:HRプロフェッショナルが直面するHRMの課題:-1.従業員の多様性の管理2.従業員の抱負3.従業員のエンパワーメント4.人間関係の管理5.動的な人事方針とプログラム6.責任ある組織の構築7.動的な仕事の創造-文化8.コアコンピタンスを構築し、競争上の優位性を創出します。8. HRM機能をアウトソーシングします。

B:過去数十年にわたって組織が直面したHRMの課題:-1.技術2.経済状況3.社会4.政治5.労働法制6.労働力の多様性7.教育レベル8.企業再編9.競争優位10 。ワークライフの質。

C:HRMの3つの広範なグループへの課題:-1.組織レベル2.職場レベル3.部門レベル。

D:20世紀に直面する人的資源管理の課題

E:小売業界でのHRMの主要な課題:-1.募集2.トレーニングと開発3.報酬4.消耗と保持5。


HRMの課題:人事の専門家、組織、小売業界が数十年にわたって直面

HRMの課題– HRプロフェッショナルが直面する9つの新たな課題:従業員の多様性の管理、従業員の抱負、エンパワーメント、その他

今日の組織は、人材が最も価値のある資産であることを認識しており、人材育成、職務ローテーション、業績連動報酬、エンパワーメントなどのポリシーを採用しており、人材の全体的な開発を促進しています。 健康保険、積立基金、年金などの退職後給付の増加により、従業員の福祉と社会保障の分野でも大きなストレスが与えられています。

HRの専門家は、上記の課題に対応するための人材を獲得、準備、維持することにより、極めて重要な役割を果たす必要があります。

そうすることで、人事の専門家は次の困難なタスクに直面します。

課題#1.労働力の多様性の管理

人的資源管理者が直面する重要な課題には、労働力の多様性、すなわち、女性、身体障害者、退職した防衛要員、後方階級、民族などのさまざまなグループの従業員を含む組織の不均一性の増加が含まれます。

グローバリゼーションは異なる国の人員の違いに焦点を当てていますが、労働力の多様性は同じ国の人々の違いに対処しています。

たとえば、ますます多くの女性がインドの組織に参加しており、女性幹部も組織の中間およびトップレベルで重要な地位を占めています。 伝統的に、インド社会は男性に支配されてきたため、これ自体が組織にとっての課題です。

労働力の多様性は、経営陣にとって重要な意味を持ちます。 マネージャーは、創造性を促進し、生産性を向上させ、労働者の離職を減らし、あらゆる種類の差別を避けるために、労働者の各グループを同様に扱うことから彼らの違いを認識し、そのようなポリシーに従うことにアプローチをシフトする必要があります。

労働力の多様性が適切に管理されていれば、組織内のコミュニケーション、人間関係、そして気さくな職場文化が得られます。

課題# 2.従業員の願望を満たす

今日の産業では、若い世代に属する従業員の割合が増加しており、その希望は以前の世代とは異なります。 今日の労働者はより多くのキャリア志向であり、彼らがリードしたいライフスタイルについて明確です。 従業員のキャリア志向にはかなりの変化が認められています。

彼らはより高いレベルのニーズをより意識するようになり、この意識は将来の従業員の間でさらに強化されるでしょう。 管理者は、従業員のより高いレベルのニーズを満たすために適切な技術を進化させ、キャリアアップのための適切な計画を開発する必要があります。

課題# 3.従業員のエンパワーメント

産業および他の組織の労働力のプロファイルに一般的な変化がありました。 将来的には、組織はより優秀でキャリア志向の若い従業員を獲得するでしょう。 また、ブルーカラーの従業員と比較して、専門的および技術的な従業員の割合も増加します。

彼らは目標設定と意思決定へのより大きな参加を求め、また自己実現のより大きな道を要求します。 これらの要求に対応するには、組織が再設計または再構築されて、従業員が仕事を遂行する際に十分な自律性または意思決定を行う自由を持つようになります。

エンパワーメントには、従業員がより多くの情報を提供し、仕事の遂行方法を制御することが含まれます。 エンパワーメントのさまざまな手法は、意思決定への参加から自己管理チームの使用にまで及びます。 将来的には、組織はより低いレベルのエンパワーメントへの道を開くチーム構造に従います。

意思決定のプロセスをスピードアップし、環境の機会を活用し、顧客と社会により良いサービスを提供するには、エンパワーメントがさらに必要です。

課題# 4.人間関係の管理

将来の人間関係の管理は、今日よりも複雑になります。 「新世代の従業員の多くは、前任者よりもやる気を引き出すのが難しいでしょう。 これは、部分的には、教育レベルの上昇と相まって、価値体系の変化の結果となるでしょう。 大規模な組織に関するより大きな懐疑心と権威者へのre敬の念はより一般的です。 規則や規制を疑う余地なく受け入れられる可能性は低くなります。」

将来の労働力は、より教育水準の高い自意識の高い労働者で構成されるため、より高い程度の参加と自己実現の手段を求めます。 さらに、ブルーカラー労働者に関連して、専門職および技術職の割合が増加します。 総従業員数に占める女性従業員の割合も上昇しています。 管理職に女性を統合すること自体が問題になるかもしれません。

大部分の労働者にとって、お金はもはや唯一の動機とはなりません。 非金銭的インセンティブも労働力の動機付けに重要な役割を果たします。 要するに、人的資源は資産として扱われ、将来、企業の貸借対照表に表示されます。

課題 5.動的な人事ポリシーとプログラム

明日の人事マネージャーは、人事機能だけでなく、組織全体の人事ポリシーとプログラムにも関与します。 同様に、人事管理はHRマネージャーの独占的な仕事になるだけでなく、組織内のすべての役員が、その部門の人々の効果的な管理に責任を持つようになります。

したがって、人的資源の管理は、上から下まですべてのマネージャーの注目を集めます。 人事管理者は、組織の人事方針、プログラム、計画、戦略の策定において重要な役割を果たします。 すべてのHRプログラムは、ラインおよび機能マネージャーと相談しながら、人事マネージャーによって適切に計画および指示される必要があります。

課題 6.責任ある組織の構築

人事部長は、レスポンシブ組織の構築に多大な貢献をする必要があります。 適応型の顧客志向の組織を作成するには、従業員のコミットメントと自己管理を求め、従業員のエンパワーメントを促進する必要があります。

将来のマネージャーは、従来のボスとして自分を押し付けるのではなく、自分を「チームリーダー」、「内部コンサルタント」、「変更促進者」と考える必要があります。

課題 7.動的なワークカルチャーの作成

人的資源管理者は、品質管理基準の設定と実施においてトップマネジメントを支援するために、新しい労働倫理を動員する必要があります。 労働者はグループに対する一時的なコミットメントを持っているため、グループの結束力を実現するには、より大きな努力が必要です。

仕事の倫理を変えるには個人への重点を高める必要があるため、従業員に課題を提供するために仕事を再設計する必要があります。 従業員の柔軟な開始時間と終了時間[flexitime]が必要になる場合があります。 さらに、焦点は従業員の外発的から内発的動機付けに移行します。

将来的には、組織の有効性を改善するために、変更を開始および管理する必要があります。 技術的、経済的、政治的、社会文化的および国際的な環境の変化の吸収を促す仕事文化は、産業および社会でより高い地位を獲得したい場合、人事/人事幹部によって養われる必要があります。

また、環境の課題に対応し、組織の有効性を高めるために、トップマネジメントを人的資源の開発により積極的に関与させる必要があります。

長年にわたり、人的資源管理はそれ自体が規律として、人事管理者は専門家として現れてきました。 プロのダイナミクスは、その名声とサービス品質を向上させます。 ただし、将来のその存続と成功は、利用可能な知識とスキルの賢明な適用に依存します。

人的資源管理は、他の確立された専門職に匹敵する、定評があり、尊敬され、報酬の高い専門職として出現します。

課題# 8.コアコンピタンスの構築と競争優位性の創出

人的資源管理者は、企業による中核能力の開発において重要な役割を果たします。 コアコンピタンスは、人的資源、マーケティング能力、または技術的能力の形態である可能性のある、組織のユニークで一義的な強みです。 事業がコアコンピタンスに基づいて組織されている場合、競争上の優位性を生み出す可能性があります。

このため、多くの組織は、コアコンピタンスに一致しない事業活動を売却するか、グジャラートアンブジャがセメント企業を買収し、リライアンスインダストリーズがヤム企業を買収するなど、コアコンピタンスに適合する事業活動を買収することにより、事業を再構築しています。

実際、コアコンピタンスを中心としたビジネスの組織化は、企業の限られたリソースを活用することを意味します。 組織の人的資源を信じる創造的で勇気あるダイナミックなリーダーシップが必要です。

今日のグローバル化された市場において、競争上の優位性を維持することは、あらゆるビジネス組織の最大の目標です。 ビジネスが競争上の優位性を達成することができる2つの重要な方法があります。 1つ目はコストリーダーシップです。つまり、企業が業界で低コストのリーダーになることを目指しています。

2番目の競争戦略は、顧客によって広く評価されているディメンションの観点から、企業が業界でユニークであることを目指す差別化です。

これらの戦略を実行することは、非常に献身的で有能な労働力を持つことに大きなプレミアムをもたらします。 このような労働力により、組織は市場の応答性、製品およびサービスの品質、差別化された製品、技術革新に基づいて競争することができます。 有能で献身的な労働力の創出は、人的資源管理者にとって大きな挑戦です。

課題# 9. HRM機能のアウトソーシング

最近では、多くの組織が日常的なHRM機能をアウトソーシングして、企業のパフォーマンスと株主価値に影響を及ぼす戦略的なHR問題に焦点を当てています。 日常的なタイプで安全に外注できるHRM機能には、採用、選択、報酬、職務評価、トレーニングなどが含まれます。そのような機能のアウトソーシングにより、経営陣は中核事業活動により大きな注意を払うことができます。

「アウトソーシング」という用語は、組織内で実行するのではなく、外部のサービスプロバイダーまたは代理店からサービスを取得することを意味します。 このプラクティスは、ビジネスプロセスアウトソーシング(BPO)と呼ばれます。 BPOの基本的な特徴は、企業が「コアコンピタンス」の領域外のサービスやタスクを契約で雇うことです。

たとえば、企業は、人員の雇用、人員のトレーニング、給与計算を、BPOフィルムと呼ばれることもある専門のサービスプロバイダーに外注する場合があります。

定期的なHRM機能のアウトソーシングは費用対​​効果に優れています。 管理者は、日常的な機能を実行するためにスタッフや必要なインフラストラクチャに投資する必要はありません。 さらに、BPO企業は、そのような機能のパフォーマンスに関する専門知識を活用しています。


人的資源管理の課題–過去数十年にわたって組織が直面していたこと

過去数十年で人的資源の管理は変化しましたが、この変化は他のビジネスおよび管理分野の変化と比較すると比較的遅いものです。

人的資源の管理は、次の課題に直面しています。

1.テクノロジー:

組織のテクノロジーとは、従業員が入力を出力に変換するプロセスです。 技術の革命と、労働力とそこでの職業上の可動性に悪影響を与えるエーテル技術革新組織が競争の激しい世界市場で生き残りたい場合、従業員の能力をアップグレードする必要があります。

危険で危険な繰り返し作業は、洗練されたロボットに引き継ぐことができます。 仕事の古い概念は劇的に変化しました。 変更は非常に迅速に行われているため、組織は、人材の柔軟性を大幅に向上させ、それに備える必要があることに気付きました。

2.経済状況:

経済状況は人的資源管理に大きな影響を与えます人、物、資本、情報は世界中を動き、多くの組織がグローバルなプレーヤーになろうとしています。 IBM、コカコーラ、モトローラ、およびジレットは、収益の半分以上を米国外の事業から得ています。

クリントン大統領によるNAFTA [北米自由貿易協定]の成功裏の承認は、効率と市場をさらに向上させ、世界中の企業にとって競争上の課題を大幅に増加させます。 インドは多くのグローバル組織のソーシングセンターになっています。 彼らは、ここで低価格で利用できる熟練した人材のサービスをうまく利用して、製品に明確なコスト優位性を生み出しています。

全体として、国際的な競争と相互依存の高まりにより、経営幹部、監督者、およびすべての従業員が、より革新的で、品質とコストを意識するように圧力がかけられています。 したがって、チャレンジングな役割を果たし、グローバルな市場で組織に競争上の優位性をもたらすことは、HRマネージャーの責任です。

3.ソーシャル:

世界中の社会的傾向の変化は、組織にとっての人的資源管理の重要性を説明するのに役立ちます。人々は通常社会志向であるため、社会的アプリケーションは、公式および非公式の両方で、職場の従業員の態度と行動に大きな影響を与えます。 管理の仕事はより難しくなり、より多様になります。 この傾向は、人材の選択と管理におけるすべてのマネージャーの役​​割の重要性を強めています。

人事マネージャーは、社会的に関連性のある責任ある方法で事業を行うことの重要性を認識しています。 組織は独立して運営されていません。 それらは社会の一部であるため、プログラムを実施する前に社会的影響を慎重に評価する必要があります。 組織が社会の利益のために活動していないと一般市民が信じている場合、社会のニーズを満たすために慣行を変更することは組織の責任です。

4.政治的:

政治的シナリオは、政党のイデオロギー、意見、思考力により、人事マネージャーの機能に影響を与えます。 組織の政治的安定を円滑に進めるには、これに基づいて組織とHRマネージャーがポリシーと慣行を策定するため、必要なパラメーターです。 政治的利益と不安定性は、組織の不安と生産の損失を引き起こします。

労働組合の役割も非常に重要です。 労働組合の前向きな姿勢により、バジャジ自動車工場は、1996年に社内組合と賃金と生産性の合意に署名しました。労働者、Polychms、Philips、Mahindraなどの組織の認識の結果、彼の従業員。

5.労働法:

労働法間の完全な理解と重複が欠如しているため、HRM政策とプログラムに大きな影響を与えている州と中央部の両方で多数の労働法が存在している。 ただし、人事管理者は、政府が随時課す規則を遵守しなければならないため、人事を一方的に管理することはできません。

HRMに影響を与えるインドで制定された重要な法律は次のとおりです。

労働者報酬法、1923年、労働組合法、1926年、賃金支払い法、1936年、工場法、1948年、最低賃金法、1948年。 雇用状態保険法、1948年、産業紛争法1948年。

産業雇用(スタンディングオーダー、法律)1946年。積立基金およびその他の規定、法律、1952年、ボーナス法の支払い、1965年、雇用交換[欠員の強制通知]法、1959年、感謝の支払い法、 1972年、母性給付法、1961年および見習い法、1961年など

6.労働力の多様性:

インドの組織における多様性の問題は、社会的精神の違い、文化の違い、および地域の起源のために特有です。 労働力のこの変化する性質のために、組織は年齢、性別、知識、能力、および宗教の面で異質になりつつあります。 特に女性と控えめなカテゴリーの増加により、組織はポリシー、慣行、および価値を再検討する必要が生じました。 これに加えて、人事マネージャーは児童労働と契約労働の問題に対処する必要があります。

7.教育のレベル:

労働力の教育レベルは優れています。 彼らは公平性とより良い労働条件についてより多くの期待を持っています。 優れた教育を受けた従業員は、常に経営判断に挑戦し、質問し、より有意義な仕事と意思決定プロセスでの素晴らしい発言権を求めています。

教育を受けた労働者は、雇用主が望んでいるよりも多くの責任と自主性をしばしば要求します。 したがって、組織はHRMのすべての側面に対して、より柔軟なアプローチを開発する必要があります。 管理者は、従業員からのさまざまな要求に直面する必要があります。

8.企業再編:

世界の自由経済学では、これらの要因が人事管理と組織内の他の部門との相互作用を決定する上で大きな影響を与えるため、企業ポリシーと企業文化の再編成は非常に重要です。

再編成の過程で組織の従業員が直面する政治的変化は次のとおりです。

(i)新しい役割を含むジョブの変更。

(ii)新しい地理的位置の移転。

(iii)報酬と給付の変更。

(iv)キャリアの可能性の変化。

(v)組織の力、地位、名声の変化。

(vi)新しい同僚、上司、部下を含むスタッフの変更。

(vii)開かれた文化の創造。

(viii)双方向通信システムを確立します。

(ix)人と地位の関係を確立します。

(x)組織内で共有された価値と信念を確立します。

組織内の上記のポイントを理解することは、適切なHRポリシーと戦略を策定するために非常に重要です。

9.比較優位:

適切なHRMプラクティスは、競争上の優位性の達成に役立ちます。 これは、組織が顧客に提供できる独自の利点を指します。 利点は、競合他社が提供する同等のサービスの低価格、販売サービス後の製品の優れた品質、トラブルのないパフォーマンスの保証、またはプレミアム価格を正当化する特別な追加の利点にまで及びます。 顧客が製品またはサービスの独自性を認識している場合、結果は競争上の優位性です。

競争上の優位性の中心となった人材は、ゼネラルエレクトリックの最高経営責任者であるジャックウェルチによって次のように効果的に引き出されました-「我々は、競争力の蒸留された本質であると信じるものを見つけました。 それは、私たちの各人に見られる才能と創造性とエネルギーの貯蔵庫です。」

10.仕事と生活の質:

ワークライフの質は、人によって異なることを意味します。 Lloyed教授にとって、それは「作業組織のメンバーが組織での経験を通じて重要な個人的ニーズを満たすことができる程度」を意味します。「ワークライフの質」に貢献できる多くの要因があります。

ウォルトンは次のことを引用しています。

(i)適切かつ公正な補償。

(ii)適切な仕事のバランス。

(iii)安全で健康的な環境。

(iv)継続的な成長とセキュリティの機会。

(v)従業員が自尊心と識別感覚を養う環境。

(vi)ジョブの強化とジョブローテーション。

(vii)対人スキルとチームワーク。

(viii)従業員のスキルと能力の開発と使用。

(ix)適切なプロセスとプライバシー。

(x)職歴と家庭生活および余暇の賢明な統合。

これらの考慮事項は、人的資源の管理方法に深く持続的な影響を及ぼします。


HRMの課題–組織レベル、職場、部門レベル

社会的、経済的、技術的条件は変化しています。 これらの変更はすでにビジネスに影響を及ぼしており、将来的にはさらに大きな影響を与えるでしょう。 人間の行動も複雑です。 同一の状況であっても、個人が同一の方法で正確に反応することはめったにありません。

これらの変更は、人的資源管理に大きな課題をもたらします。 人的資源の機能は、これらの課題とそれらが人的資源の機能にもたらす結果に対して積極的かつ創造的な対応をする必要があります。

これらの課題のいくつかは、次の3つのグループに分けて説明されています。

1.組織レベル。

2.職場。

3.部門レベル

1.組織レベルでの課題

組織レベルの課題は次のとおりです。

(i)人事計画と企業計画の統合。

(ii)昇進の機会が減ったことを考慮して、役員をやる気にさせるタスク。

(iii)賃金決済および役員給与。

(iv)変更テクニックの統合。

(v)組織を若く生産的に保つタスク。

(vi)紛争から協力への労使関係の動き。

(vii)組織文化の開発。

これらについて以下で説明します。

(i)人事計画の統合:

人材計画と組織の戦略計画の統合に関連する課題があります。 ここでは、事業の拡大、多様化、削減を含むさまざまな要件を満たすために、組織全体の計画を実施するために必要な人的資源を予測する努力が行われる場合があります。

統合のプロセスは、企業の人事目標を積極的に強化し、人事計画に影響を与える可能性があります。 トレーニングおよび開発の目標と戦略を企業計画と統合することは、組織のパフォーマンスを改善するための大きな課題です。

(ii)エグゼクティブの動機:

開発は、人的資源管理者に大きな課題をもたらし、停滞した環境の中で経営者をやる気にさせるための手段を進化させることを強制します。 経営者の努力の中で上向きの移動が妨げられることに起因する不満を克服するために、別の職務経験を提供したり、横の動きを提供したりする動機付けの手段として仕事を再設計することができます

他の動機付けの手段には、間接的な補償または給付、個人的な価値の認識、および威厳のある扱いが含まれます。 友好的で協力的な関係は、個人に価値の源泉をもたらします。 上司は、個人を価値のある源泉として扱います。 上司は、個人の尊厳と個人的な価値を認めて個人を扱うことができます。

(iii)賃金と給与の格差:

3番目の課題には、賃金決済と、役員に対する関係のダイナミクスの新たな傾向が含まれます。 特にインドの公営企業では、賃金と給与管理の分野でさまざまな課題があります。 公営企業局は、労働組合でさえ知られていない公営企業の交渉を規制するためのガイドラインを発行しています。

(iv)変更テクニックの統合:

ビジネスは、新しいまたは異なるテクノロジー、製品ライン、財源、マーケティング計画、人的資源の管理方法によって変化します。 うさぎは、人的資源の管理を通じてビジネスの有効性を改善する戦略に焦点を当てようとしています。

生産性の低下と経済競争の観点から、革新的な変更技術の適用が不可欠になっています。 変更を導入する間、企業はさまざまな参加者を使用し、プロセス指向のアプローチを順守します。

a。 組織開発

b。 生産性の共有計画。

c。 共同参加

d。 問題解決グループ

e。 自律的な作業チーム。

(v)組織の若い生産性を維持するには:

若くて生産的な組織を維持するという課題があります。 ここでは、将来の人的資源の不均衡な年齢構造に関連する新たな側面を考慮に入れるための努力がなされます。 これには、段階的に人材を更新するために設計された戦略を順守する必要があります。 最近では、多数の巨大な工業企業が設立されました。

これらの企業は、創業から4〜6年の範囲内で、20歳という同じ年齢層の若い有資格産業労働者を多数募集しました。 組織の効率、能力、生産性を維持するには、人材の将来の年齢構造に関する新しい側面が重要です。

この観点から、人材の更新のための設計された戦略は、大量退職期間の数年前に求められる段階的な方法で重要です。 高齢の労働力のバランスを取り、組織を活性化するために、若い血を導入する必要があります。

(vi)良好な労使関係の発展:

インドの現在の労使関係の状況は、超党派的および団体交渉の過程で障壁を生じさせる多数の組合によって特徴付けられています。 経営陣にとって、従業員の中で適切な代表者が誰であるかを確認することは非常に困難になっています。

組合は不合理で虚偽の約束をし、ライバルの組合と競争するために不規則で暴力的な手段を採用する傾向があります。 実際、政治的グループ主義に起因する組合間競争は、外部の指導者によって設計された暴力的な衝突を引き起こしました。 この問題は、労働組合の承認システムを進化させることで解決できます。

上記の措置に関連して、労働者と組織との統合の可能性が非常に大きい労働者の参加を通じて産業の調和を達成する試みが行われる可能性があります。 ただし、この概念の実践は上から始まり、監督者に向かって浸透する必要があります。 調和のとれた労使関係の秘密は、労働者と経営者の間の信頼と信頼に基づく改善された対人相互作用にかかっています。

(vii)良い文化の発展:

メンバーが組織の成長、革新、有効性に資する価値観を持っている組織文化を開発するという、やりがいのある課題が残っています。 組織の成長、革新、有効性は、メンバーとその価値体系の影響を受けます。

管理行動は、その強力なモデリングの影響により、特別な影響を及ぼします。 そのような価値は、継続性と活力が達成されるように制度構築に不可欠です。

2.職場での挑戦

労働者は、さまざまな機械、設備、施設で職場で働いています。

方法、システム、技術は非常に急速に変化しており、次の課題に直面しています。

(i)技術的変化への採用:

仕事自体の性質を変える技術の変化。 電子職場の時代を迎えています。 ますます技術的な陳腐化の対象となるマネージャーと労働者。 また、多くは先進技術によって置き換えられます。 これらの変更は、ビジネスにおいて競争力を維持するために必要なものであり、良いものです。 ただし、これらの変更が従業員に与える影響を無視すると、重大なエラーになります。 人事機能への挑戦は大きなものです。

(ii)ほとんど働かない労働者からの挑戦:

どの組織にも、自分の体重を運んでいない人がいます。 少なくとも組織にとって資産とはみなされません。

このような効果のない、またはパフォーマンスの低い人材の原因は2つあります。

a。 個人の個人的要因による原因。

b。 外的要因から生じる人的資源の十分に活用されていないことによる原因。

不履行者を活用するというタスクは、その長所と短所を理解し、パフォーマンスに関するフィードバックを提供し、それを活性化するためのカウンセリングを行うことにより、未活用の労働力を支援する経営者間の能力開発を必要とします。

(iii)苦情に関連する課題:

常に完全にスムーズに機能する企業や産業上の懸念はほとんどありません。 従業員が雇用主に対して苦情を持っている人もいれば、従業員に対して不満を抱いているのは雇用主です。 これらの不満は、現実または想像上のもの、有効または無効なもの、真正または偽のものである可能性があります。

しかし、不満は常にそこにあります。 苦情の性質とパターンは異なる場合があります。 苦情の方​​法は異なる場合がありますが、表現の方法は異なる場合がありますが、実際に存在します。 Hence, the need for creating a formal grievance handling procedure becomes a must.

(iv) Focus on Socio-Psychological Needs:

There is a challenge relating to the shift from economic man concept of human being to a dynamic self-activating concept. This necessitates emphasis on the overall quality of work life and fulfillments of socio-psychological needs of people. Modern employment contract will have to provide assurance for the overall quality of work life rather than mere economic support.

(v) Improvement in Managerial Effectiveness:

There is a challenge relating to improving the effectiveness of all managers in the process of human resource management. All executives have develop concern for different personnel and industrial relations functions such as – appraisals, rewards, punishments, promotions, selection, training and development, discipline and dealing with unions.

3. Challenge at HRM Department Level :

The following are challenges at HRM department level:

(i) Process orientation.

(ii) A concern with strategy and proactive approach.

(iii) Research orientation.

(iv) Developing personnel policies.

(v) Strengthening a matrix personnel department globalisation.

(vi) There must be a focus on process orientation involving development of formal processes which the line executive can use in managing people effectively.

(vii) There must be a concern to development human resource strategies in line with organisational goals. The development of these strategies must be based on environmental scanning, embracing, emerging political issues, socio-cultural changes, economic factors, advancing technology and international events influencing domestic labour relations. This anticipation of problem areas by environmental diagnosis is a very crucial strategy.

(viii) The challenge relating to research orientation involves audit of current practices and manpower utilization, experimentation of innovative ideas, evaluation of personnel programmes and computerization of manpower information system for enhancing the quality and efficiency.

(ix) There is a challenge, for developing personnel policies. This may involve improvement of human resource system to fulfil growth and development needs of people, formulation of policies to meet organisation's internal requirements, long-term perspective and maintenance of consistency, and firmness in implementation and interpretation of these policies.

(x) There is a challenge relating to reinforcement of a matrix organisational personnel department at plant level.

This challenge can be met by:

a。 Working closely with the like executives.

b。 Seeking to handover the personnel function to the line executives through persuasion, education, and adopt a consultative role.

c。 Evolving a participative approach in developing personnel policies.

d。 Maintaining a high level of reputation of integrity and ability.


Challenges of Human Resource Management – In the Post-Modern Globalized World

The question arises in the mind, how the HRM would change and what types of role has been played in the post-modern globalized world.

The HRM has been challenge to bring for the future in the following things:

私。 In the HRM, companies or organisations are expected to invest more in health or welfare of workers.

ii。 In the HRM, multinational corporations is bringing cross-cultural work force and the consequent need to manage diversity on cultural, ethnic linguistic, religious, etc. properly.

iii。 In the HRM, organisations emphasis on maximizing strategies viz. total quality management, flexible management systems, etc.

iv。 In the HRM, participative management for knowledge workers and it need an active policy to retain good workers is expected to be increasingly felt in the coming years.

v. Flexible structuring in organisational design in response to changing requirements would be needed.

vi。 Now the organisations are less linear and more complex and also environment more uncertain than predictable.

vii。 Today, organisation basically desired for a total quality management, which is based on productive process and particularly in science and technology.

viii。 In the HRM, organisations are perceived as organic entities constantly and continuously vitalized and growing.

ix。 In the HRM, demographic changes in the work force will be a challenge as more old/young women/backward castes are expected to force changes in HR policies.

The future of HRM, would bring or based on participative management and it fully deals with a total quality management it specially deals with the science and technology. Training is only one of the options to learning and development. Training would need to be tailored according to changing requirements viz, customer preferences, specific need of a strategic plan in a given time frame, etc.


Challenges of Human Resource Management – Faced in the 20th Century

The 20th century has brought about revolutionary changes in business management practices across the world. Companies fight with one another in the market arena with human resources as a competitive weapon. The performance efficiency among companies is reflected by the quality of human resources deployed in these enterprises. HRM is the prime mover of management of people at work. It has to encounter a lot of challenges in the corporate journey.

Geographical boundaries of a country have only political relevance. The economic relevance has transcended the geographical frontiers of countries. Enterprises set up their facilities abroad and anywhere in the home country. They are trying to become global players in order to survive in the market. Business managers transact business in multiple languages and in different cultures. In the globalized environment, HR managers are required to play challenging roles and create competitive advantage for their firms.

Many Indian companies have become global companies. They are reorganising their operations and refocusing their energies board on core competence. Many non-core areas are out sourced to external agencies specializing in areas. It helps the companies focus precious resources to core areas of the business. Firms are starting their operations where human resources with higher skill and competence are available at lower cost.

Companies either directly set up their facilities or access the overseas market through tie up with local players. Besides concerns take the inorganic route to grow big in size through merger and acquisition.

In this context, HR managers have to play a vital role.

Some of their roles include:

a。 Anticipation of change – HR managers have to anticipate change and take proactive steps to respond to changes when they unfold in the environment.

b。 Security for women employees – Globalization has made the people work round the clock in response to changes in global timings. Laws have been changed in India to enable women employees do night shift. In this context, HR managers have to arrange for security and safety of women employees commuting to work and leaving the workplace during late night hours.

c。 Periodical training – HR managers have to arrange periodical training to update and upgrade the skills and competency of workers.

d。 Focus on high net worth employees – HR managers have to identify high net worth employees and arrange to suitably reward them by awards, rewards and fast track promotions and so on.

e . Career counselling – Provide an atmosphere and institute a mechanism to give career counselling to human resources.

f。 Cross-cultural training – Arrange for cross-cultural training to employees deputed for global assignment.

g。 Job satisfaction survey – Undertake periodical surveys and find out areas of dissatisfaction of employees and accordingly advise the management to put in appropriate measures to check employee attrition.

h。 Well-being measures – In the context of acute competition for talented workers, HR managers have to advise the management to put in place well-being measures like subsidised canteens, fitness studios, housing quarters, congenial work environment, creche, recreation facilities, health check up on to keep them from being headhunted by competitors besides recommending compensation and perquisites on par with industry leaders.

私。 Counselling and mentoring – Arrange for counselling and mentoring employees of merged entities in times of mergers and acquisitions.

j。 Cross exposing and cross training employees – Employees are supposed to be master of one but jack of all in the contemporary environment. HR managers have to cross expose and cross train the contemporary workforce so that they become multi-skilled.

k。 Work home – Arrange for facilities for employees who work from home and advise the top management of legal implications of the telecommuting arrangement.


Challenges of Human Resource Management – Faced in Retail Industry: Recruitment, Training & Development, Compensation and a Few More

The Indian retail industry has been growing at a tremendous rate with numerous new players entering the market. The industry currently accounts for 8% of the employment and is estimated to be the fifth largest globally. The saturation of retail segment in a few western countries has spurred the growth of the Indian retail sector.

The retail sector is welcome in India with a huge population comprising the youth segment with disposable incomes and the tendency to spend.

The changing lifestyle and shopping patterns of Indians, mostly in urban areas, make them welcome the convenience of one-stop shopping. The retail industry has come up with a large number of employment opportunities. According to Assocham, the retail market is set to more than double its present size in 2010.

The major challenges in the retail industry are that of:

1. Recruitment

2. Training and Development

3. Compensation

4. Attrition

5. Retention.

Some of the challenges are inter-related, like increased attrition inadvertently means reduced retention and appraisal is directly related to compensation. Hence, we will be emphasizing only on attrition, recruitment, job poaching, and training and development.

Challenge # 1. Recruitment:

People get attracted to job opportunities when they know the career growth attached to the profile, the brand name (The Company name) or the compensation package. The major problem with Retail companies is that they do not plan the career growth of the selected employees.

Hence, the prospective candidates feel a career in Retail is only being on floor in the store or in the store management, which is more like working in a Kirana Store. The only difference is they have better infrastructure. Hence, prospective candidates are not attracted to retail job opportunities.

私。 Retail is not a good paymaster compared to other industries in the market. There is no enthusiasm for the right candidate to apply.

ii。 Retail industry is at a growing stage and therefore, employment structure has not been clearly defined. That is proper job descriptions are not available. There is a high level of mismatch in employees' qualifications and calibre with the jobs they do. Hence, job analysis is an important challenge in the retail industry.

iii。 The Indian education system does not provide any specialization in the retail marketing. Recently, courses have come up regarding Retail diploma, but people are not aware of these courses as they have not been advertised properly. Hence, retail companies should take up the responsibility of advertising the career opportunities.

When an employee joins the company, he/she should be provided with rigorous training on all the aspects of retail management, which at present, many companies fail to do. Eg – Pantaloons Retail encourages their staff to take up further education in retail management. For training, PRIL had a strategic tie up with 13 leading B-schools across India.

Retailer Association of India is also offering Retail Management Program with different B-schools in India. Many universities have now started graduate programs in retail management.

Challenge # 2. Training & Development:

With the growing pace of retailing in India, the rate of growth of retail malls and markets may have even exceeded the population growth. However, keeping up with the pace of retail growth, no such development in the growth of training facilities for prospective retail employees has taken place. This poses the biggest challenge for the human resource management department of any retail organization.

Retailers' Initiative in Training & Development:

New developments are always taking place in the retail scenario. With the growth in retail, the consumers are maturing by each passing day. With such dynamic changes in this field, the employees of any retail store ought to learn and train themselves to meet the new challenges. This is one of the most important profiles of any HR department.

Training and development can take place in various ways. An organization may like to give on-the-job training to the fresh incumbent. Whereas, the seniors may be sent for some advanced training to back up the vast experience, which they already have.

Retailers are now emphasizing the career path in their organizations through strong human resources initiatives. Department store Lifestyle, for instance, recommends its top employees for transfers to its parent organization, the Dubai-based Landmark group. Such incentives help in motivating their staff to work for better prospects. Lateral movements within the chain are a popular way of combating boredom among employees, a common reason for quitting.

Shoppers' Stop's strategies are a mix of the old and new. The retail chain claims to pay salaries that are 20-25 per cent higher than what its rivals offer and also invests heavily in training its employees (up to 52 hours of training per employee per year). It claims to fill more than 65 per cent of its vacancies through internal promotions and linking these to sales. (Earlier, a 5 per cent increment was given across the board.)

On an average, salaries have gone up by 9 per cent as a result. Employees are encouraged to study further, and Shoppers' Stop picks up their tab for professional courses. The retail chain has also tied up with City and Guilds, a major British awarding body, to administer certification program in retail selling for its employees. So far, 45 Shoppers' Stop associates have been awarded certificates.

Challenge # 3. Compensation & Benefits:

The HR department of any retail business needs to have policy guidelines regarding compensation and miscellaneous benefits to be given to the employees. For this, the HR department needs to know similar policies and guidelines in similar organizations.

Benchmarking is very essential so far as compensation and benefits are concerned. Compensation and benefits at any point of time are the best way to satisfy the employees at the lower and middle level of management.

The retail industry offers much lower compensation. The average pay for floor operations in entry-level salary ranges from Rs. 3, 000 to 8, 000. After undergoing training in customer service and acquiring soft skills, employees tend to look out for jobs with better remunerations.

Challenge # 4. Attrition:

Today, there is a constant war for talent in the retail sector. It is not actually the First Mover, who is going to have an advantage but the Fast Mover. Both the employers and employees are trying to move fast. Major attrition is due to retirement, death, and resignations. But today, there is a phenomenal increase in resignations.

The Indian retail sector is suffering from very high annual attrition rates. It is today around 50%, which is very high when compared to other sectors. Low salaries, inadequate training, and bad work conditions are the primary reasons for the high rate of attrition in retail. Attrition is the highest for entry-level, front-end staff – 80 per cent – but tapers off as you climb higher – 10-12 per cent for managers.

Mobility reduces as employees grow senior and settle both into the company and personally, with families and so on. Typically, youngsters join the retail industry at lower salaries, get some much-needed experience and then, move on to better jobs or back to school.

Following are the few reasons, which are usually cited for increased attrition rates in the Retail Sector:

a。 Career Path:

Lack of career growth prospects has been one of the major reasons for attrition in the retail sector. There is not much difference in the job profiles at various levels in the retail sector. There is not a satisfactory progression for a person who joins at the entry level and aspires to grow to the higher-level position.

b。 Flexible Working Hours:

Most of the firms in the retail sector have long working hours when compared to flexible timings offered by various other sectors.

c。 単調:

Jobs in the retail sector are usually considered quite monotonous. There is no learning curve which develops for any individual over a period of work span. These jobs give little scope for creativity, to learn new things, or experiment with new ideas.

d。 労働条件:

Retail firms lack adequate facilities for employees, such as restrooms, and pick-up and drop services for employees working late. Considering that they also employ a large number of women employees, it becomes imperative to provide such basic facilities.

e。 Work Pressure:

Subordinate-superior relations play a vital role in retaining employees. The pressure from superiors to meet targets and the lack of compatibility, between subordinates and superiors, also lead to attrition.

f。 Job Poaching:

The retail industry is facing a shortage of middle management level professionals. Major retailers are hiring aggressively from similar and smaller organizations by offering better packages. They are creating various levels of management and are on a hiring spree.

Some of the areas such as technology, supply chain, distribution, logistics, marketing, product development and research are becoming very critical for the success of the organizations. All of these would lead to the recruitment of highly professional people who specialize in these fields.

g。 Job Hopping:

No doubt, job hop has become the latest trend today or a shortcut to success, but one cannot jump from one job to another as and when it strikes one's imagination. Although two or more jobs on a resume no longer are an employment risk, but too many jobs in less than two years' time portrays one as a chronic job hopper. The future employers, who are probably looking for a long term employee, might not be impressed with the job hopping tendencies.

Challenge # 5. Retention:

In terms of retaining staff, again few companies have a defined strategy for doing so. Companies tend to believe that the same factors as the ones that attract talented employees will help to keep them. Holiday entitlement, flexible working and benefits options emerge as increasingly influential, while financial benefits and management and career development are seen as less important.

As the retail industry continues to grow, employee retention is likely to remain a challenge. The way forward is to ensure that the workplace is made more enjoyable for all employees.

私。 Reward the Best Performers:

Appreciating and rewarding the best-performing employees act as great motivational tools to retain employees.

ii。 Model Career Plan:

Planning career progressions of all performing employees can serve as an effective tool to retain employees, as it provides them an opportunity to strive to reach higher levels in the organization. Most of the reputed organizations have appropriate HR policies in this regard.

iii。 Rotate Jobs:

Job rotation for an operations manager can happen in the following manner. The Manager Operations can rotate to different sections in the same store. Eg – GM, Electronics and Furniture, Food Bazaar, Apparels, Ware house, CRM, Category, etc. Another way of job rotating the Manager Operations can be to rotate to different stores in the same city, or even to another city.


 

コメントを残します