戦略的計画:意味、機能、重要性および制限

戦略的計画について知る必要があるすべて。 戦略的計画とは、戦略を計画し、それを実装して組織の目標を達成することです。

それは、次のような簡単な質問を自分自身に尋ねることから始まります-私たちは何をしていますか? 継続するか、製品ラインまたは作業方法を変更する必要がありますか? 社会的、政治的、技術的、その他の環境要因が事業に与える影響は何ですか? これらの変更などを受け入れる準備はできていますか?

戦略的計画は、組織の長所と短所を考慮して、環境の脅威と機会を活用できるように、私たちが何であり、どこに行きたいかを知るのに役立ちます。

戦略的計画は、「企業に方向性と結束性の両方が与えられるように、目標とその達成方法に関する徹底的な自己検討」です。

戦略的計画は、組織全体が、今後数年間で成功するために正しくしなければならない重要な決定の一握りを決定するための体系的で正式に文書化されたプロセスです。

この記事では、戦略的計画について説明します。 以下について学習します。1.戦略的計画の意味2.戦略的計画の定義3.機能4.重要性5.アプローチ6.プロセス7.ツール8.要因9.制限。


戦略的計画:意味、定義、重要性、アプローチ、プロセス、ツール、制限


内容:

  1. 戦略的計画の意味
  2. 戦略的計画の定義
  3. 戦略的計画の特徴
  4. 戦略的計画の重要性
  5. 正式な戦略計画へのアプローチ
  6. 戦略的計画プロセス
  7. 戦略的計画のツール
  8. 戦略的計画を効果的にする要因
  9. 戦略的計画の制限

戦略的計画–意味

戦略的計画とは、戦略を計画し、それを実装して組織の目標を達成することです。 それは、次のような簡単な質問を自分自身に尋ねることから始まります-私たちは何をしていますか? 継続するか、製品ラインまたは作業方法を変更する必要がありますか? 社会的、政治的、技術的、その他の環境要因が事業に与える影響は何ですか? これらの変更などを受け入れる準備はできていますか?

戦略的計画は、組織の長所と短所を考慮して、環境の脅威と機会を活用できるように、私たちが何であり、どこに行きたいかを知るのに役立ちます。 戦略的計画は、「企業に方向性と結束性の両方が与えられるように、目標とその達成方法に関する徹底的な自己検討」です。

これは、「管理者が、利用可能な環境および内部条件を考慮して、戦略目標の達成を最適化するための戦略を策定および実行するプロセスです。」 。 戦略的計画は、広範な環境スキャンに基づいています。 それは環境の脅威と機会への投影であり、それらを組織の長所と短所と一致させる努力です。

環境ショックを吸収するための長期計画は完全には装備されていないかもしれませんが、戦略的計画は環境の変動を理解、予測、吸収するために行われます。 戦略的計画は継続的なプロセスです。 ビジネス組織がより高い成長率を達成したり、業務を変更したりする場合、管理情報システムの改善を求め、各部門の活動を調整し、組織から自己満足を取り除くたびに。 彼らは戦略的な計画を立てます。

計画は、行動を起こす前に行うことです。 つまり、予測的な意思決定です。 これは、アクションが必要になる前に、何をどのように行うかを決定するプロセスです。

戦略的計画は、組織の目標、スキル、リソース、変化する環境の間で実行可能な適合性を開発および維持する管理プロセスとして定義できます。

会社の戦略計画は、計画の出発点です。 組織の目標を達成するための健全なサブプランの開発へのガイドとして機能します。 戦略的計画の目的は、環境の予期せぬ変化にもかかわらず会社を健全に保つ方法で、会社が事業を選択し、組織化するのを支援することです。 目標の利益と成長をもたらすように、会社のビジネスと製品を形作り、または形を変えることを目的としています。

頭に浮かぶ興味深い疑問は、従来の長期計画が戦略計画にどのように道を譲ったかということです。 1970年代前半まで、長期計画を作成した管理者は一般に、将来の計画は組織が過去に行ったことの単なる拡張であると想定していました。

しかし、エネルギー危機、多くの産業の規制緩和、技術変化の加速、グローバル競争の激化など、1970年代および1980年代の環境ショックは、長期計画に対するこのアプローチを弱体化させました。

「ゲームのルール」のこれらの変更により、管理者は環境を分析し、組織の長所と短所を評価し、組織が競争上の優位性を持つ機会を特定するための体系的なアプローチを開発しました。 その結果、戦略的計画の価値が認識され始めました。


戦略的計画– 定義

戦略的計画は、企業の長期的な目標を決定し、それらの目標を達成するための最適なアプローチを特定するプロセスです。

戦略的計画とは、組織の戦略または方向を定義し、資本と人材を含むこの戦略を遂行するためにリソースを割り当てることを決定するプロセスです。

戦略的計画は、組織のビジョン、ミッション、および目標を決定または再評価し、特定された目標を達成するための客観的(測定可能な)方法を計画するプロセスです。

戦略的計画は、組織全体が、今後数年間で成功するために正しくしなければならない重要な決定の一握りを決定するための体系的で正式に文書化されたプロセスです。

戦略的計画は、人々が意図した将来の結果、結果をどのように達成するか、成功をどのように測定および評価するかについて決定を下す連続的かつ体系的なプロセスです。

戦略的計画は、コミュニティが途方もない目的に役立つ人工物システムを継続的に作成する方法です。

戦略的計画は、予見可能な将来に達成される目標を決定する体系的なプロセスです。 (i)将来の経済、技術、および競争環境に関する経営者の基本的な前提。 (ii)指定された期間内に達成される目標の設定。 (iii)SWOT分析のパフォーマンス。 (iv)目標を達成するための主要および代替戦略の選択。 (v)暫定目標を達成するための運用計画または戦術計画の策定、実施、および監視。

戦略的計画は、将来の可能性を最適化するために、全体的なコースまたは取り組みの方向性に関する計画を策定するための調整された体系的なプロセスです。

戦略的計画は、多くの企業が将来の成長と利益の方向を決定する重要な成功要因を特定するために採用するビジネスプロセスです。

「不思議の国のアリス」のルイス・キャロルは、そのための良い例です。「どうか、私にここから行くべきだと言ってくれませんか?」とアリスは言いました。 「それはあなたが行きたい場所にかなり依存しています」と猫は言いました。 「どこでも大丈夫…」とアリスは言った。 「それなら、あなたがどちらに行くかは関係ありません」と猫は言いました。

ミッションステートメントの定義:

ミッションステートメントは、組織がもたらすことを目指して努力することを説明する簡潔で簡潔なステートメントです。これは、会社が世界への影響という点で存在する理由です。

ビジョンステートメントの定義:

戦略的計画の機能の1つは、組織内の人々に新しい状況の創造に向けて働きかけるよう促すことです。 ビジョンは、この望ましい未来を説明する手段ですが、生き生きとしている場合、つまりビジョンは未来の「絵」であるべきなら、刺激を与えてやる気を起こさせるのに最適です。 ビジョン化プロセスは通常、戦略的計画プロセスの最初のステップです。

役割ステートメントの定義:

ミッションステートメントは結果と結果に焦点を合わせ、ロールステートメントは「ハウズ」にもっと入ります。

これについて考える良い方法は、最初にあなたの使命を述べ、それに署名を追加し、次に役割を追加することです。

たとえば、スタートアップ組織のミッションが「誰も行ったことのない場所に行く」ことである場合、一連のロールステートメントがある場合があります(通常は複数あります)。 たとえば、次のような新しい技術と宇宙船を構築することで、これまで誰も行ったことのない場所に行くこと…

環境スキャン:

組織と戦略的計画の観点から、環境スキャンでは、組織の方向と目標に影響を与える要因を考慮する必要があります。 また、組織に影響を与える可能性のある現在および将来の両方の要因の考慮が含まれています。 現在だけでなく未来を計画しています。

たとえば、環境スキャンでは、18〜24歳の人々(潜在的な顧客)の数が今後10年で30%から40%に増加すると予測される場合があります。 市場への導入を検討する可能性のある新製品の種類を決定する場合、それは重要な情報です。

高齢者人口の減少をターゲットにした製品の開発に取り組むべきですか? または、若者が支配する市場への移行を活用する製品を開発する必要があります。 環境スキャンでは、これらの要因を調べる必要があります。

競合分析:

競合分析では、市場で競合するものを調べ、競合他社に関する情報を使用して、組織の強みが競合他社と比較してどこにあるかを特定します。 競争力を高めるための原則の1つは、競合他社に対する強みを活用し、弱点を最小限に抑えることです。

戦略的計画の目標:

ビジョン、ミッション、役割を確立し、内部および外部のスキャンを行ったら、戦略計画がカバーする期間の目標を設定するのに十分な情報が必要です。 戦略的計画の目標は、結果指向またはプロセス指向のいずれかになりますが、結果指向の目標を設定する方がおそらく良いでしょう。

たとえば、株価を5%上げ、設備投資利益率を10%上げ、従業員の離職率を10%減らし、3つの新製品を市場に投入し、3つの新しい特許を登録します。 悪い目標や非戦略的な目標は、たとえば、私たちの分野で最も評価の高い会社になります(曖昧すぎる、測定が難しい、顧客サービスを改善する(曖昧)、より多くの才能のあるスタッフを雇う(曖昧にする)。


戦略的計画– 機能

戦略的計画の顕著な特徴は次のとおりです。

1.質問のプロセス:

私たちがどこにいて、どこに行きたいか、私たちが何であり、どうあるべきかなどの質問に答えます。

2.タイムホライズン:

現在および将来の環境の機会を考慮して、長期計画を目指しています。 組織が長所と短所を分析し、環境に適応するのに役立ちます。 戦略的計画を意味のあるものにするために、マネージャーは先見の明が必要です。

3.普及プロセス:

すべてのレベルのすべての組織に対して行われます。 それにもかかわらず、トップエグゼクティブは他よりも優れた未来を構想しているため、それは中級または下位レベルのマネージャーよりもトップエグゼクティブに関係しています。

4.注意の焦点:

組織の強みとリソースを、日常的な日常的な活動ではなく、重要で優先度の高い活動に集中させます。 リソースを非優先セクターから優先セクターに再割り当てします。

5.連続プロセス:

戦略的計画は、組織が絶えず変化する動的な環境に適応できるようにする継続的なプロセスです。

6.調整:

組織の内部環境を外部環境と、財務リソースを非財務リソースと、短期計画を長期計画と調整します。


戦略的計画–重要性

戦略的計画には次の利点があります。

1.経済的利益:

戦略的計画を立てる企業は、より良い売上、より低いコスト、より高いEPS(1株当たり利益)、およびより高い利益を獲得します。 企業は、戦略的計画を立てる場合、経済的利益を享受できます。

2.組織活動のガイド:

戦略的計画は、メンバーを組織の目標に導きます。 組織の活動と長期目標に向けた取り組みを統合します。 メンバーが自分がなりたいものになり、やりたいことをするように導きます。

3.比較優位:

グローバリゼーションの世界では、競争上の優位性(競争力に対処する能力)を持つ企業が市場を獲得し、財務実績に優れています。 これは、彼らが将来を予見する場合に可能です。 戦略的計画を通して将来を予測できます。 これにより、マネージャーは問題が発生する前に予測し、悪化する前に解決することができます。

4.リスクを最小限に抑える:

戦略的計画は、リスクを評価し、リスクを最小化し、安全なビジネスチャンスに投資するための戦略を立てるための情報を提供します。 したがって、間違いを犯し、間違った目的と戦略を選択する可能性が減ります。

5.妊娠期間が長い企業にとって有益:

投資決定とそれらの投資からの収入創出との間の時間のギャップは、妊娠期間と呼ばれます。 この期間中、技術的または政治的な力の変化は、決定および計画の実施を混乱させる可能性があるため、失敗する可能性があります。 戦略的計画は将来を割引き、管理者が脅威と機会に直面することを可能にします。

6.動機付けと革新を促進する:

戦略的計画には、トップレベルの管理者が関与します。 彼らは目標と戦略にコミットしているだけでなく、戦略の実施のための新しいアイデアも考えています。 これはモチベーションと革新を促進します。

7.リソースの最適な使用:

戦略的計画では、リソースを最大限に活用して最大の成果を達成します。

ロバート・E・ウッド将軍は、「ビジネスはある意味で戦争のようなものです。 リソースの効果的な割り当て、科学的思考、効果的な組織構造、機能的活動と効果的な管理システムの調整と統合など、すべてが成功していることが証明されています。戦略的計画の成功に貢献します。


戦略的計画–アプローチ

アーサーA.トンプソンとAJストリックランドは、正式な戦略的計画に対する4つの基本的なアプローチを説明しています。

1. ボトムアップアプローチ:

戦略の策定におけるイニシアチブは、組織のさまざまなユニットまたは部門によって行われ、その後、企業レベルでの集約のために上に渡されます。 企業戦略は、これらの計画の複合になります。 このアプローチの弱点は、企業戦略が、計画の試みが行われる前の部門の目的を単に反映した、一貫性のない混乱に終わる可能性があることです。

2. トップダウンアプローチ:

イニシアチブは、組織の上位レベルの経営陣によって行われ、通常は下位レベルのマネージャーの助言を受けて、統一された調整された戦略を策定します。 次に、この全体的な戦略を使用して、目標を設定し、各ビジネスユニットのパフォーマンスを評価します。

3. インタラクティブなアプローチ:

このアプローチは、ボトムアップ方式とトップダウン方式の妥協案であり、企業経営者と下位レベルのマネージャーは互いに相談しながら戦略を策定し、より広い企業目標と特定の状況に関するマネージャーの詳細な知識とを結び付けます。

4. デュアルレベルアプローチ:

戦略は、企業レベルとビジネスレベルの両方で独立して策定されます。 すべてのユニットは特定の状況に合った計画を作成し、これらの計画は企業経営者によって定期的にレビューされます。 企業レベルでは、戦略的計画は継続的であり、組織のより大きな目標に焦点を当てています。 競争と外部環境への対応方法。 組織のさまざまなユニットに付加する優先順位。


戦略的計画–プロセス

「長期計画」と「戦略計画」というフレーズは同じ意味で使用されますが、それらの間には差別の線があります。 フィリップ・コトラーは次のように述べています。「会社の年間および長期計画は現在のビジネスとそれらを継続する方法を扱っていますが、戦略計画は、およびその変化するマーケティング機会」。

戦略的計画は、他のタイプの計画の基盤です。 それは、明確な企業ミッションを開発し、健全なビジネスポートフォリオの目的と調整された機能戦略をサポートすることにかかっています。 戦略的計画プロセスは、経営陣がその使命、目的、目標を実行可能な戦略に変換するプロセスです。 それには、組織の環境の状況に対する方法と手段の準備が含まれます。

今日の非常に競争の激しいビジネス環境では、予算重視の計画または森林ベースの計画方法では、大企業が生き残り、繁栄するには不十分です。 会社は、目標を明確に定義し、内部および外部の状況を評価して戦略を策定し、戦略を実施し、進捗を評価し、必要に応じて調整を行い、軌道に乗る戦略的計画に従事しなければなりません。

戦略的管理プロセスは、5つの異なるコンポーネントで調査できます。

彼らです:

1.ミッションと目的:

ミッションステートメントは、組織が何になりたいのか、誰に奉仕したいのかという観点から、組織の長期的なビジョンを明らかにします。 組織の目的、顧客、製品またはサービス、市場、哲学、および基本技術について説明します。 ミッションステートメントは、会社の変わらない価値と目的、将来の機会の追求を導く先見的な先見の明のある目標など、会社のビジネスビジョンを説明しています。

目標は、「組織がその存在と運用によって達成しようとする目標」として定義できます。 長期的な企業の目標、より具体的な部門の目標、さらには個々の割り当てをカバーしています。

ビジネスビジョンに導かれ、会社のリーダーは、測定可能な財務および戦略目標を定義できます。 財務目標には、販売目標や収益の伸びなどの指標が含まれます。 戦略目標は企業のビジネスポジションに関連しており、市場シェアや評判などの指標を含む場合があります。

この使命は組織を正当化し、社会における企業の役割を正当化します。 それは、インサイダーとアウトサイダーに企業の略語を伝えます。 ミッションは、会社の壮大なデザインを伝え、それが何になりたいかを伝えます。 それは、それが属するビジネスと、顧客が満足しようとするニーズを広く示します。 ミッションは、企業のリーダーの能力とビジョンによって形作られます。

企業の目標を設定する際の主なタスクは、企業が達成したい成長の程度を決定することです。 機会と組織の能力と野心のバランスを取りながら、同社は成長目標を把握します。 成長に加えて、収益性、生産性、技術、競争力、人的資源、社会的責任、企業イメージなど、すべての企業に適用される企業の成功を決定する重要な要素が他にもあります。 目標は、測定可能な時間制限のある方法で設定されます。

2.環境のスキャンまたは環境の調査

これは戦略的計画の中心です。 戦略的計画プロセスの2番目の側面は、環境分析です。 戦略の基本的な目的は組織をその環境と統合することであるため、組織が機能しなければならない環境の種類を知る必要があります。 これは、環境分析によって知ることができます。

環境分析のプロセスには、環境からの関連情報の収集、将来の組織作業への影響の解釈、および環境によってどのような機会と脅威のプラス面とマイナス面が提供されるかを決定することが含まれます。

環境情報は、出版物、さまざまな人々の口頭情報、スパイ、予測などのさまざまなソースから収集できます。 環境分析のプロセスは、継続的に実施され、戦略策定の本質的な部分になっている場合、より効果的に機能します。

基本的に、企業は環境に関連するすべての関連情報を収集し、詳細に分析します。 マクロ環境要因だけでなく、関連するビジネスに固有の環境要因も分析します。

私。 マクロ環境要因または外部要因:

マクロ環境要因の下で、人口統計、社会文化、経済、政治、法的環境を研究します。 ビジネス固有の環境要因には、業界の新しいトレンド、業界の構造、競合の性質、および代替製品による侵入の範囲が含まれます。

ii。 内部要因:

これは、会社の能力とリソース、長所と短所、コアコンピテンシー、および競争上の優位性を評価するプロセスです。 会社はまた、認識されている強みのどれが実際に会社の競争上の優位性を構成しているかを調べる必要があります。 同社は競合他社と比較し、競合優位プロファイル(CAP)を作成します。 内部評価のプロセスは、企業の能力格差、つまり、既存の能力と環境調査を通じて発見された機会を活用するために必要な能力との間の格差も生じさせます。

3.戦略の策定:

環境スキャンからの情報を考慮して、企業は、自社の弱点と外部の脅威に対処しながら、特定した機会と強みを一致させる必要があります。

優れた収益性を達成するために、同社は競合他社よりも競争上の優位性を高めようとしています。 競争上の優位性は、コストまたは差別化に基づく場合があります。 Michael Porterは、企業が選択できる3つの業界に依存しないジェネリック戦略を特定しました。

戦略が選択された後、それは実装されます。つまり、実行されます。 実装に必要なさまざまな要因は、適切な組織構造、仕事を引き受けるための人材の育成と動機付け、効果的な制御と情報システムの設計、リソースの割り当てなどのために設計されています。

最も重要なタスクは、企業戦略の策定です。 企業の戦略計画プロセス全体の有効性は、企業戦略の有効性によってテストおよび証明されます。 目標は企業がどこに行きたいかを明確にする一方で、戦略はそこに到達するための設計を提供します。

企業戦略の主な機能は、企業に戦略的な方向性を提供することです。 企業とその環境の適合性を保証するのは企業戦略です。 最終的に企業の全体的な成長のペースを設定し、それによって将来と全体の見通しを設定します。 主要な企業戦略とは、企業と製品の市場の姿勢を意味すると言うことができます。 これは、企業が直面する可能性のあるすべての変動と乱気流を通じて企業をナビゲートするために選択されたルートマップです。

4.戦略の実施:

選択した戦略は、プログラム、予算、および手順によって実装されます。 実装には、会社のリソースの編成と目標を達成するためのスタッフの動機が含まれます。

戦略の実装方法は、成功するかどうかに大きな影響を与える可能性があります。 大企業では、戦略を実装する人は、それを策定した人とは異なる人になるでしょう。 このため、戦略とその背後にある理由を伝えるように注意する必要があります。 そうしないと、戦略が誤解されたり、特定の戦略が選択された理由を理解できないために下位レベルのマネージャーがその実装に抵抗する場合、実装が成功しない可能性があります。

5.評価と制御:

戦略を監視し、必要になる調整を行う必要があります。 基本的には、環境と内部の現実との戦略の互換性でなければなりませんでした。

戦略の実装を監視し、必要に応じて調整を行う必要があります。

評価と制御は、次の手順で構成されます。

私。 測定するパラメーターの定義

ii。 これらのパラメーターのターゲット値の定義

iii。 測定を実行する

iv。 測定結果を事前定義された標準と比較する

v。必要な変更を加える。

実装の結果は、設定された目標に照らして比較することができ、制御プロセスが作動します。 結果と目的が異なる場合、ギャップの原因を見つけ、ギャップが存在するために問題を克服するために適切なアクションをとるために、さらなる分析が必要です。 また、定式化が不十分なために問題がある場合は、戦略の変更が必要になる場合があります。 これにより、マネージャーは戦略策定の開始点に戻ります。


戦略的計画– 6つの主なツール:SWOT分析、シナリオ計画、害虫分析、リスク分析、STP(Situation-Target-Path)および目標グリッド法

ツール# 1. SWOT分析:

SWOT分析は、ビジネスとその環境を評価するためのツールであり、重要な問題に焦点を当てるのに役立ちます。 限られたリソースと機能を競争環境に集中させるのに役立ちます。 SWOTは、長所、短所、機会、脅威を表しています。

長所と短所は内部要因です。 機会と脅威は外部要因です。 SWOT分析のポイントは、当社のリソースと能力と一貫性のあるマーケティング計画があることを確認することです。

強みは次のとおりです。

私。 マーケティングの専門知識。

ii。 新しい革新的な製品またはサービス。

iii。 ビジネスの場所。

iv。 品質プロセスと手順。

v。製品またはサービスに価値を付加するビジネスの他の側面。

弱点は次のとおりです。

私。 マーケティングの専門知識の欠如。

ii。 差別化されていない製品またはサービス(つまり、競合他社との関係)。

iii。 ビジネスの場所。

iv。 低品質の商品またはサービス。

v。信頼性の損傷。

機会は次のとおりです。

私。 発展途上市場または新興市場。

ii。 合併、合弁事業または戦略的提携。

iii。 利益を改善する新しい市場セグメントへの移行。

iv。 新しい国際市場。

v。買収

脅威は次のとおりです。

私。 国内市場の新しい競争相手。

ii。 競合他社との価格競争。

iii。 競合他社には、新しい革新的な製品またはサービスがあります。

iv。 競合他社は、流通チャネルへの優れたアクセス権を持っています。

v。製品またはサービスに課税/オクトロイ/サービス税が導入されます。

SWOT分析の例:

私。 ウォルマート

a。 強み–ウォルマートは強力な小売ブランドです。 コストパフォーマンス、利便性、幅広い製品がすべて1つのストアで評価されています。

b。 弱点–ウォルマートは世界最大の食料品小売業者であり、帝国の支配力は、ITの優位性にもかかわらず、巨大な支配力のために一部の地域で弱体化する可能性があります。

c。 機会-他のグローバルな小売業者と戦略的提携を引き継ぎ、合併し、形成するために、ヨーロッパや大中華圏などの特定の市場に焦点を当てます。

d。 脅威–ナンバーワンであることは、ローカルおよびグローバルに競争のターゲットであることを意味します。

ii。 スターバックス:

a。 強み–スターバックスコーポレーションは非常に収益性の高い組織であり、2004年に6億ドルを超える収益を上げています。

b。 弱点–スターバックスは、新製品の開発と創造性で定評があります。

c。 機会–カフェなどで小売できる新しい製品とサービス–フェアトレード製品。

d。 脅威–スターバックスは、コーヒーと乳製品のコストの上昇にさらされています。

iii。 ナイキ:

a。 強み–ナイキは非常に競争力のある組織です。 フィルナイト(創業者兼CEO)は、「ビジネスは弾丸のない戦争だ」とよく言われます。

b。 弱点–組織には多様なスポーツ製品があります。

c。 機会-製品開発はナイキに多くの機会を提供します。

d。 脅威–ナイキは国際貿易の性質にさらされています。

iv。 インドプレミアリーグ:

ムンバイインディアン、ロイヤルチャレンジャーズ、デカンチャージャーズ、チェンナイスーパーキングス、デリーデアデビルズ、キングスXIパンジャブ、コルカタナイトライダーズ、ラジャスタンロイヤルズはどこにありますか? インディアンプレミアリーグ(IPL)では、近年世界で最もエキサイティングなスポーツフランチャイズであり、一見無限のマーケティングチャンスがあります。 (強みと機会のみ)

ツール# 2.シナリオ計画:

本質的に、シナリオの計画は準備することです。

シナリオプランニングは、非常に論理的で賢明なプロセス(「what if」プロセス)の凝った用語です。 将来を見据え、起こりうるイベント、シナリオ、または変化を予測し、それらの出来事の結果として企業に何が起こるかを分析し、損害を最小限に抑え、機会を最大化する計画を立てます。

シナリオプランニングはIT環境でよく使用されますが、あらゆるビジネスに適用されます。 たとえば、IT部門は、大規模なハリケーンが中央コンピューターに衝突して破壊した場合に何が起こるかを予測する場合があります。 その結果、メインインストールとは地理的に離れたオフサイトデータストレージを使用することでリスクを最小限に抑えるか、中央コンピューターをより耐性のある建物に移動します。

シナリオ計画では、考えられるあらゆる状況を調べることができます。 たとえば、石油会社は、非石油ベースの新しい車両が利用可能になる可能性を考慮して計画する場合があります。 この種のシナリオ計画の結果として、彼らは小売店(または充電ステーション)で水素燃料を提供する可能性に注目するかもしれません。

彼らが今それらを実装することを意味するものではありませんが、そのような変化が起こった場合、彼らはより準備ができているでしょう。 中小企業では、賃料が2倍になるか、主要な小売スペースを失う可能性があるシナリオを検討し、計画することができます。

ツール# 3.害虫分析:

PEST分析またはモデルは別のツールであり、SWOTモデルと非常に似ていますが、外部環境と、現在および将来のビジネスに影響を与える可能性のある重要な要素に特化して焦点を当てています。

PESTの頭字語は次の略です。

私。 政治的

ii。 経済的

iii。 ソーシャル、および

iv。 技術的。

政治的、経済的、社会的、技術的要因が特定されると(最初のステップ)、次のステップは、これらの傾向と変化を活用し、それらの傾向と変化から会社へのリスクを最小限に抑えるビジネス戦略を作成することです。

ツール# 4.リスク分析:

リスク分析には、企業がさまざまな外部(通常)要因に対して脆弱である可能性のある場所の特定が含まれます。 リスク分析は、戦略的計画の構造内で、または単独で実施できます。 最近の企業は、多くの事柄の影響を「外に」緩衝する必要があるため、予測可能なイベントの被害者にならないようにしています。 We can never be sure that we have covered off all risks — we can only identify, and plan for risks we can foresee.

Tool # 5. STP (Situation-Target-Path):

STP or Situation-Target-Path is a very simple overview of the strategic planning method, it divides the planning process into three parts, starting with defining the situation – evaluating and analyzing the current situation and how it came about.

The second component – Target – involves defining goals and objectives for the future. Sometimes this is referred to as defining the ideal or desired future state.

The third component – Path – involved defining a map or path to achieve the goals or future state.

The STP method is simple, but accurately describes, at least in a general way, what strategic planning involves?

Tool # 6. Goals Grid Method:

A goals grid is a relatively simple technique to help us think more clearly about organizational and company goals, particularly when we are doing strategic planning.


Strategic Planning – Factors: An Open Systems Approach, Participation in Planning, Integration of Long-Term and Short-Term Plans and a Few Others

It is not sufficient to say that managers must take actions to make strategic planning effective, but they must be clear as to what actions can be taken in this direction.

Following factors are important for making planning effective:

1. An Open Systems Approach:

The problems of planning should be dealt through open systems approach. It suggests that managers must take into account interactions with their total environment in every respect of planning. Open systems approach makes it necessary on the part of the managers that they take into account the environmental variable such as, technological, social, cultural, legal, political, and economic.

Further, they must also take into account the internal interaction pattern that is, how their planning process is affecting others and is affected by others. When managers take all these factors into account is affected by others. When managers take all these factors into account, they are in better positions to plan and execute their actions.

2. Participation in Planning:

Planning progress should be a joint one. The best planning is likely to be done when managers are given an opportunity to contribute to plans affecting the area over which they have authority. Participation in planning affecting manager's areas of authority at any level through their being informed contributing suggestions and being consulted, leads to good planning commitment, loyalty, and managerial effectiveness.

The various methods of participation in planning process may be followed in the organisations depending upon their requirements and understanding of the people.

3. Integration of Long-Term and Short-Term Plans :

Managers often focus their attention only on very short – term plans, even if they plan. A good planning process involves integration of long-term and short-term plans. A short-term plan contributes towards the achievement of the long-term plan. Thus, if a manager is planning for very short period, he must take into account his long-term plans also. He must constantly watch and review that his short-term plans contribute to his long-term plans. If this is not the situation, he must modify his course of action which may include modification in both long- term and short-term plans.

4. Communication of Planning:

Many planning efforts fail because managers do not adequately emphasise the role of communicating various planning elements, such as, goals, strategies, policies, and planning premises. If these are communicated clearly, adequately, and timely, the managers are motivated and initiated to take planning process. Which may be necessary for them. When a manager understands the various aspects of planning he is in a better position to foresee his future course of action and may develop a habit of planning every course of future action.

5. Initiative:

Planning to be effective must have the initiative and support of top level management. It is the top level which is responsible for success or failure of any organisational process, and planning is no exception. The basic objectives which are set at the top level must be two- way process which involves people at other levels also.

Further, when top management rigorously reviews subordinates programmes, it naturally stimulates planning interest throughout the organisation. The planning action by top management does not suggest in everything will come from the top and subordinates will do nothing, rather the planning process should be a joint one.

6. Establishing a Climate:

The managers should try to establish a climate where every person in the organisation takes planning action. Every superior managers should remove obstacles to planning and present facilities for planning of his can be done by setting clear goals, establishing and publishing applicable significant planning premises, involving all managers in planning process, reviewing subordinate plans and their performance, and assuring appropriate staff assistance and information at all levies of management.


Strategic PlanningLimitations

Strategic Planning in management is essential but there are practical limitations to its use. The reasons why people fall in strategic planning emphasise the practical difficulties encountered in planning.

A number of limits within which planning has to operate make this undertaking difficult.

Following are the limitations:

(1) Problems of Change:

The factor works more as limiting factor in the light of changes in future conditions. In a complex and rapidly changing environment, the succession of new problems is often magnified by implications that make planning most difficult. The problem of change is more complex in long-range planning.

Present conditions tend to weigh heavily in planning, and by overshadowing future needs, may sometimes results in error of judgment. Such factors as changing technology, consumer tastes and desires, business conditions, and many others change rapidly and often unpredictably. In such conditions, planning activities taken in one period may not be relevant for another period because the conditions in two periods are quite different.

(2) Failure of People:

There are many reasons why people fail in planning, both at the formulation level as well as implementation level. Some of the major failures are lack of commitment to planning, failure to develop, sound strategies, lack of clear and meaningful objectives, tendency to overlook planning premises, failure to see the scope of the plan, failure to see planning as a rational approach, excessive reliance on the past experience, failure to use the principles of limiting factors, lack of top management support lack of delegation of authority, lack of adequate control techniques, and resistance to change.

These factors are responsible for either inadequate planning or wrong planning in the organisations concerned.

(3) Lack of Accurate Information:

The first basic limitation of strategic planning is the lack of accurate information and facts relating to future. Planning concerns future activity and its quality will be determined by the quality of forecast of future events. As no manager can predict completely and accurately the events of future, the planning may pose problems in operation.

This problem is further, increased by lack of formulating accurate premises. Many times, managers may not be aware about the various conditions within which they have to formulate their planning activities.

(4) Inflexibilities:

Manager while going through the strategic planning process have to work in a set of given variables. These variables may be more in terms of organisational or external. These often provide considerably less flexibility in planning action.

(a) Internal:

Major internal inflexibilities that may limit planning are related to the psychology. Organisational policies and procedures, and long-term capital investment. The first internal inflexibility is in the form of human psychology in that most of the people have regard for the present rather than for future. The present is not only more certain than future, it is also more desirable, and more real.

Thus, resistance to change is a basic factor which works against planning because planning often depends on the changes. People may have feelings that if planning is soft-pedalled, the changes and the possible danger of future will be minimised. For them, planning tends to accelerate change and unrest.

Second type of internal inflexibility emerges because of organisational policies and procedures once these are established, they are difficult to change. Though these policies, procedures, and, rules are meant to facilitate managerial functions by, providing guidelines, they often are too numerous and exacting that they leave very little scope for managerial initiative and flexibility.

Since managers have to plan for future which is not static but changing, they often find themselves in great constraints. Such problems are more common in bureaucratic organisations where rules and procedures are the matters of prime concerns.

Third type of internal inflexibility comes because of long- term capital investment. Long-term planning is not a process of making future decisions, but a means of reflecting the future in today's decisions. If the organisation has taken a long-term investment, it is committed by that and future actions have to be taking in the light of the investment. Thus managerial planning is limited to that extent.

(b) External:

Beside the internal inflexibilities, managers are confronted with many external inflexibilities and they do not have control over these. These factors may be social, technological, legal, labour union, geographically and economic. The managers have to formulate their plans keeping in view the demand of these factors. Thus their scope of action is limited making planning in effective in many cases.

(5) Time and Cost:

While going through the strategic planning process managers should also take into account both time and cost factors. The various steps of planning may go as far as possible because there is no limit of precision in planning tools. But planning suffers because of time and cost factors.

Time is a limiting factor for every manager in the organisation on, and if they are busy in preparing elaborate reports and instructions beyond certain level, they are risking their effectiveness. Excessive time spent on securing information and trying to fit all of it into a compact plans is dysfunctional in the organisation.

(6) Rigidity:

Often people feel that planning provides rigidity in managerial action. Many types of internal inflexibilities, may be results of planning itself. The planning stifles employee initiative and forces managers into rigid or straitjacket mode of executing their work. In fact, rigidity may make managerial work more difficult than it need be. This may result in it delay in work performance, lack of initiative, and lack of adjustment with changing environment.

Many people feel that planning is limited in value because best results can be obtained by a muddling through types of operation in which each situation is tackled when and if it appears pertinent to the immediate problem. Though this factor of rigidity of planning is limiting factor but without planning, it is really difficult to operate particularly in large organisations.

The planning also involves cost on the part of the organisation. The various factors analysed above contribute to the limitations of strategic planning, either making planning ineffective or making lesser degree of planned work.


 

コメントを残します